ระดับวิชาชีพ HR ปั้น PMAT บริการครบวงจร

ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข ลุยยกระดับวิชาชีพ HR ปั้น PMAT บริการครบวงจร 

 ต้องยอมรับว่าชั่วโมงนี้ HR (human resource) มืออาชีพนั้นไม่ใช่หากันง่ายนัก แต่องค์กรธุรกิจต่างก็แสวงหา HR ไปร่วมวางกลยุทธ์พัฒนาทุนมนุษย์ให้ร่วมกันขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมาย "วันนี้ทุกองค์กรต้องมีผู้ทำหน้าที่ HR โดยตรง ไม่ใช่เอาไปฝากไว้กับแผนกใดแผนกหนึ่ง หรือฝากไว้กับคนใดคนหนึ่งในบริษัทเช่นในอดีตที่ผ่านมา เพราะเรื่องของการพัฒนาบุคลากรถือเป็นองค์ประกอบที่มีนัยสำคัญในการชี้ขาดความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร" 
 "ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข" ในฐานะนายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) และ ผู้จัดการฝ่ายวางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) ผู้คลุกคลีในวงการนี้มานาน ชี้ให้เห็นความสำคัญของ HR ยุคใหม่และขณะนี้มีผู้ที่ประกอบวิชาชีพ HR เพิ่มมากขึ้น ในขณะที่บริบทหรือเนื้อหาของงานด้าน HR ได้มีการพัฒนารูปแบบที่มีความซับซ้อนมากยิ่งขึ้นที่นำมาปฏิบัติกันอย่างเข้มแข็ง นั่นคือ HR เชิงกลยุทธ์ ! "การเปลี่ยนผ่านยุคสมัยของ HR จากฝ่ายสนับสนุนมาเป็นฝ่ายปฏิบัติ ยืนแถวหน้าร่วมกับฝ่ายบริหารขององค์กร ทำให้ผู้ที่ทำหน้าที่ HR ต้องเร่งพัฒนาตัวเอง เรียนรู้ฟังก์ชันใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในสังคม แต่อย่างไรก็ตาม การรับสิ่งใหม่ๆ จากต่างประเทศ ต่างพื้นที่ ต่างวัฒนธรรม บางครั้งก่อนที่จะนำไปใช้ในระยะแรกอาจจะต้องให้เวลากับการปรับตัวขององค์กรเพื่อทำความเข้าใจให้ถ่องแท้ก่อน เรียกว่า HR จะต้องทำหน้าที่ในการเจียระไนกลยุทธ์ต่างๆ ให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรมากที่สุด เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาตามมาภายหลัง" ในปัจจุบันองค์กรใหญ่ๆ จึงสนับสนุนให้พนักงานหรือผู้ประกอบวิชาชีพ HR ไปอบรมในหลักสูตรต่างๆ เพื่อนำมาปรับใช้สร้างความสำเร็จให้กับองค์กร การควบคุมปัจจัยเรื่องคนถือเป็นกลไกหลักในการขับเคลื่อนกระบวนการทำงานขององค์กรไปสู่ความสำเร็จ แต่ก่อนที่จะไปถึงขั้นตอนนั้น ในเบื้องต้นองค์กรจะต้องมีกระบวนการขับเคลื่อนภายในให้คนที่สมรรถนะที่ดี ได้รับการดูแลทั้งด้านองค์ความรู้และเรื่องของสุขภาพกายและจิตใจ เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าคนจะไปช่วยผลักดันให้กระบวนการต่างๆ เคลื่อนไปได้ หรือพูดภาษาชาวบ้าน เสริมสร้างยุทธวิธีที่จะไปหมุนเฟืองของการทำงานให้มีประสิทธิภาพ เพื่อเป็นหลักประกันว่าเป้าหมายสุดท้ายคือเรื่องของผลกำไรจะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้และคุณสมบัติของ HR ยุคใหม่ก็แตกต่างจากในอดีต "สิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้คือ จะต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ ความเข้าใจในธุรกิจของตัวเองก่อน ต้องรู้ว่าธุรกิจที่ทำอยู่มีกระบวนการค้าขายอย่างไร เป้าหมายสูงสุดขององค์กรคืออะไร จะทำอย่างไรจึงจะบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ ระบบบัญชีเป็นอย่างไร ระบบบริหารงานภายในเป็นอย่างไร และต้องเปิดกว้างรับรู้ความเคลื่อนไหวของโลกภายนอกด้วย" HR มืออาชีพจะต้องคิด วิเคราะห์หรือมีความรู้เชิงกลยุทธ์ที่สอดรับกับการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นระบบงาน เทคโนโลยี สังคม หรือโลกของธุรกิจ เรียกว่า HR จะต้องเป็นผู้นำ สามารถปฏิบัติตนให้เป็นแบบอย่างที่ดีของคนในองค์กรได้ "และคุณสมบัติที่ขาดไม่ได้เลยสำหรับ HR มืออาชีพคือ จะต้องมีความสามารถในการสื่อข้อความ ทำให้คนในองค์กรยอมรับกับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีความหมายที่ค่อนข้างลึกกว่าคำว่าการประชาสัมพันธ์ การทำให้คนรับรู้ แต่หมายถึงผู้รับต้องเข้าใจในข้อความหรือสิ่งที่ผู้สื่อต้องการให้เข้าใจด้วย ซึ่งถือเป็นเรื่องที่ยาก" ทั้งหมดเรียกว่า inter personal skill PMAT ในฐานะสมาคมวิชาชีพ ในปี 2550 จึงต้องเน้นไปที่การให้บริการในรูปแบบที่ครบวงจรมากยิ่งขึ้นเท่าที่องค์กรวิชาชีพจะปฏิบัติกัน เรื่องแรกคงต้องสานต่อแผนงานในการสร้างระบบสมรรถนะของผู้ประกอบวิชาชีพ HR หรือ HR competency เพื่อยกวิชาชีพ HR ให้มีมาตรฐานเหมือนกับวิชา
ชีพอื่นๆ ที่ได้มีการพัฒนาระบบไปบ้างแล้วในรอบปีที่ผ่านมา ปีนี้จะมีการพัฒนาต่อเนื่องทั้งเรื่องขั้นตอนการประเมิน การออกใบรับรอง โดยคนที่ต้องการใบรับรองจาก PMAT ในเบื้องต้นอาจจะต้องเข้ามาอบรม จากนั้นก็มีการทดสอบ การประเมิน จากนั้นสมาคมจึงจะออกใบรับรองให้ในลักษณะปีต่อปี คล้ายๆ กับวิชาชีพวิศวกรรม หรือผู้ตรวจสอบบัญชี กระบวนการรับรองจะมี 3 ระดับ สำหรับผู้ที่จบใหม่แล้วเข้ามาในวิชาชีพ HR เรียกว่า personal พอทำงานไปสักระยะหนึ่งอาจจะขอสอบยกระดับเป็น professional HR (PHR) พอมีความรู้ ความเชี่ยวชาญมากขึ้นก็ยกระดับเป็น senior professional HR (SPHR) เรื่องที่สองที่ PMAT ต้องเร่งดำเนินการในปีนี้คือ การพัฒนาภารกิจหลักในด้านการบริการให้คำปรึกษาด้าน HR ต้องทำอย่างเข้มแข็งขึ้น สำหรับสิ่งที่จะต้องเน้นไปพร้อมๆ กับการพัฒนาวิชาชีพคือ การทำวิจัยด้าน HR โดยจะจับมือกับสถาบันการศึกษาและหน่วยงานต่างๆ แล้วนำผลวิจัยออกเผยแพร่ เพื่อเปิดองค์ความรู้ให้กับสาธารณชน นอกจากนั้น ยังมีโครงการจับมือกับเครือข่ายต่างๆ ในต่างจังหวัดด้วย ไม่ว่าเป็นสถาบันการศึกษา ชมรม สมาคมต่างๆ เกี่ยวกับวิชาชีพ HR ที่มีการรวมตัวกันจัดกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้ผู้ประกอบวิชาชีพ HR ได้พัฒนาไปพร้อมๆ กันทั้งประเทศ ในต่างประเทศ โดยส่วนตัวได้เข้าไปเป็นกรรมการบริหาร Asia-Pacific Federation of Human Resource Management (APFHRM) ตรงนี้จะช่วยในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับต่างประเทศ บางครั้งอาจจะเชิญผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จากต่างประเทศมาบรรยายให้คนไทยฟัง บางครั้งก็ส่งบุคลากรของไทยไปบรรยายในต่างประเทศ เรียกว่า knowledge chairing ซึ่งเมื่อปีที่ผ่านมาได้พาสมาชิกของ PMAT บางส่วนไปร่วมสัมมนาที่ประเทศสิงคโปร์ ปีนี้ก็เตรียมการไปสัมมนาที่อเมริกา "แนวโน้มการพัฒนาองค์กรยุคใหม่จะไปใน ทิศทางเดียวกันหมด คือทำอย่างไรจึงจะใช้คนน้อยๆ แต่ให้ได้งานเยอะๆ ดังนั้น จึงต้องกลับไปที่สมรรถนะของคนทำงานที่องค์กรต้องการนั้น จะต้องมีอะไรบ้าง เริ่มต้นจากขั้นตอนแรก คือการคัดเลือกบุคลากรเข้าทำงาน" ในอดีตคำว่าสมรรถนะที่ดีอาจหมายถึง คนดี คนเก่ง มีภาวะผู้นำ มีความสามารถในการตัดสินใจ มีความสามารถในการสื่อสาร มีความสามารถในการแสดงออก แต่ชั่วโมงนี้ คำว่า "คนดี" เริ่มมาแรง ดังนั้น จึงต้องลงในรายละเอียดเรื่องคนดีที่เป็นรูปธรรมมากขึ้น นอกจากความรับผิดชอบ ความสุจริต ยังต้องมีความซื่อสัตย์ ซึ่งอาจจะไม่ใช่แค่ถูกกฎหมายอย่างเดียวแต่ต้องถูกหลักศีลธรรมที่ดีงาม

หลักทั่วไปของ การวิเคราะห์งาน ( Job Analysis )

หลักทั่วไปของ การวิเคราะห์งาน ( Job Analysis ) 

 การวิเคราะห์งาน ( Job Analysis ) หมายถึง การศึกษาพิจารณางานในตำแหน่งต่างๆของหน่วยงานเป็นขั้นตอนที่ต่อเนื่องมาจากการจัดองค์การ ( Organizing Design ) หรือการจัดโครงสร้างขององค์การนั่นเอง การวิเคราะห์งาน หมายถึง การวิเคราะห์งานย่อย ( Task ) หรือ กิจกรรม
 ( activity ) หน้าที่ ( Duty ) และความรับผิดชอบ ( responsibility ) ของตำแหน่งงานต่างๆ     
   - ตำแหน่ง ( Position ) หมายถึง ผลรวมของภาระหน้าที่และความรับผิดชอบซึ่งต้องการบุคคลใดบุคคลหนึ่งมาทำงานเต็ม   เวลา 
  - งาน ( Job ) หมายถึง กลุ่มของตำแหน่งงานที่มีความคล้ายคลึงกัน โดยพิจารณาถึงภาระงานที่สำคัญหรือภารกิจหลัก 
  - อาชีพ ( Occupation ) หมายถึง กลุ่มของงานที่มีความคล้ายคลึงกัน ที่มีในองค์การหรือกิจการที่แตกต่างกันออกไป  
 - การบรรยายลักษณะงาน ( Job Description ) หมายถึง ข้อความที่เขียนขึ้นมาเพื่อบรรยายถึงลักษณะหน้าที่ ความรับผิด  ชอบ และสภาพการทำงานของงานหนึ่งๆ  
 - การกำหนดคุณสมบัติของบุคคลในงาน (Job Specification ) หมายถึง ข้อความที่บรรยายหรือระบุข้อกำหนดเกี่ยวกับ   คุณลักษณะของบุคคลผู้ปฏิบัติงาน ที่จำเป็นต่อความสำเร็จในการปฏิบัติงานหนึ่งๆ

Ref. ผศ.ดร.นพ ศรีบุญนาค      

สิ่งที่ควรคำนึงถึงในการใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยาเพื่อคัดเลือกพนักงาน

สิ่งที่ควรคำนึงถึงในการใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยาเพื่อคัดเลือกพนักงาน

   วิธีการหนึ่งในการคัดเลือกพนักงานคือการทดสอบ แบบทดสอบทางจิตวิทยา (Psychological Test) จึงเป็นเครื่องมือชนิดหนึ่งที่นำมาใช้โดยมุ่งหวังว่าจะได้ข้อมูลที่เป็นจริงมีประโยชน์ ช่วยทำให้การตัดสินใจคัดเลือกบุคลากร เข้าทำงานมีสิ่งที่ควรคำนึงถึงอยู่หลายประการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่หน่วยงานต้องการ 
  ในที่นี้ขอนำเสนอสิ่งที่ควรคำนึงถึงบางประการดังนี้   
ประการที่1 แบบทดสอบทางจิตวิทยา             
          แบบทดสอบทางจิตวิทยาเป็นเครื่องมือหรือชุดของสิ่งเร้าที่นกไปใช้กระตุ้นให้บุคคลตอบสนองออกมาก็จะนำคำตอบที่ได้ไปแปลความหมาย แบบทดสอบทางจิตวิทยาสามารถวัดลักษณะต่างๆได้ เช่น สติปัญญาแรงจูงใจ ความสนใจ ความถนัด และ บุคลิกภาพ เป็นต้น           การนำแบบทดสอบทางจิตวิทยาไปใช้จึงควรคำนึงถึงคุณภาพหรือคุณสมบัติของแบบทดสอบด้วย 
โดยแบบทดสอบที่ดีควรมีคุณสมบัติสำคัญดังนี้
 1. ความเที่ยงตรง (validity) เป็นคุณสมบัติของแบบทดสอบที่แสดงให้ทราบว่าแบบทดสอบนั้นๆ สามารถวัดในสิ่งที่ต้องการวัดได้อย่างถูกต้องและครบถ้วน 
2. ความเชื่อถือได้ (Reliability) เป็นคุณสมบัติของแบบทดสอบที่แสดงให้ทราบว่าแบบทดสอบนั้นๆให้ผลการวัดที่คงที่หรือหม่ำเสมอ 
3. ความเป็นปรนัย (Objectivity) เป็นคุณสมบัติของแบบทดสอบที่มีความชัดเจนในเรื่องของข้อคำถาม ทุกคนอ่านแล้วมีความเข้าใจตรงกัน การตรวจให้คะแนนตรงกัน และการแปลความหมายคะแนนใช้เกณฑ์มาตรฐานเดียวกัน 
4. อำนาจจำแนก (Discrimination) เป็นคุณสมบัติของแบบทดสอบที่สมามารถจำแนกบุคคลออกเป็นกลุ่มๆที่มีคุณลักษณะต่างกันๆกันตามเรื่องที่ทดสอบได้ 
 5. ความเป็นมาตรฐาน (Standardization) เป็นคุณสมบัติของแบบทดสอบที่มีเกณฑ์ปรกติหรือเกณฑ์มาตรฐาน (Norm)เพื่อใช้ในการเปรียบเทียบหรือแปลผล 
6. ความยุติธรรม (Fairness) เป็นคุณสมบัติของแบบทดสอบที่ไม่เปิดโอกาสให้มีการได้เปรียบเสียเปรียบกันระหว่างผู้เข้ารับการทดสอบด้วยกัน ดังนั้นก่อนที่จะนำแบบทดสอบทางจิตวิทยาไปใช้จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องตรวจสอบคุณภาพของแบบทดสอบเพื่อให้เกิดความมั่นใจได้ว่าแบบทดสอบชุดนั้นมีคุณภาพดี ควรที่จะนำไปใช้        
      นอกจากคุณภาพจากบททดสอบแล้ว คู่มือการใช้แบบทดสอบ (Test Manual) ก็เป็นสิ่งที่สำคัญ เพราะจะเป็นสิ่งที่ช่วยให้ผู้ทดสอบและผู้ใช้แบบทดสอบเกิดความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับแบบทดสอบ และสามารถนำไปใช้ได้อย่างถูกต้อง โดยคู่มือการใช้แบบทดสอบการประกอบด้วย จุดมุ่งหมายของแบบทดสอบ วิธีสร้าง วิธีกำเนินการทดสอบ การตรวจสอบให้คะแนน การแปลความหมายคะแนน และ การนำผลการทดสอบไปใช้           
    ในบางหน่วยงานอาจไม่มีแบบทดสอบมาตรฐานทางจิตวิทยา ถ้าให้สร้างขึ้นมาใหม่ก็ทำได้ยาก เพราะถ้าผู้สร้างไม่ได้เรียนหรือฝึกฝนมาเป็นอย่างดี ในเรื่องการสร้างแบบทดสอบ ก็อาจมีการสร้างผิดโดยรู้เท่าไม่ถึงการ ทำให้ข้อมูลที่ได้ไม่ตรงตามความเป็นจริง หากหน่วยงานใดไม่สามารถสร้างแบบทดสอบทางจิตวิทยาขึ้นมาได้เองและได้นำแบบทดสอบที่ผู้อื่นสร้างไว้มาใช้ ก่อนอื่นขอให้มั่นใจว่าแบบทดสอบที่จะนำมาใช้นั้นมีคุณภาพที่ดีจริงๆ เหมาะสมกับกลุ่มบุคคลที่หน่วยงายนจะทดสอบแาเป็นไปได้ควรนำมาตรวจสอบคุณภาพใหม่ เพื่อให้เกิดความคลาดเคลื่อนน้อยที่สุด   

ประการที่ 2 ผู้ใช้แบบทดสอบ           
           ผู้ใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยาควรเป็นผู้ที่มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับแบบที่จะนำมาใช้ในทุกประเด็น ไม่ว่าจะเป็นวัตถุประสงค์การทดสอบไปใช้ รวมถึงความรู้ความเข้าใจในแต่ละตำแหน่งงานที่จะทำการคัดเลือก เพื่อที่จะได้เลือกใช้แบบทดสอบได้อย่างเหมาะสมตรงตามเป้าหมาย และนำไปใช้ได้จริงและใช้ได้อย่างถูกต้อง            
          สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นบ่อยใสการนำแบบทดสอบทางจิตวิทยาไปใช้คือ ผู้ใช้แบบทดสอบไม่ได้มีความรู้ความเข้าใจในแบบทดสอบและการทดสอบทางจิตวิทยาแย่างลึกซึ้ง แล้วนำไปใช้อย่างผิดๆด้วยเข้าใจว่าให้ผู้ถูกทดสอบตอบคำถามมา แล้วตรวจให้คะแนนไปก็ครบถ้วนสมบูรณ์แล้ว ซึ่งในความเป็นจริงการทดสอบทางจิตวิทยามีหลักการและรายละเอียดที่ควรปฏิบัติหรือควรสังเกตุมากกว่านั้น หากผู้ใช้แบบทดสอบมีความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องและผ่านการฝึกฝนหรือการฝึกอบรมนเรื่องการทดสอบทางจิตวิทยามาอย่างดีจะทำให้ได้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการรู้จักและเข้าใจผู้ถูกทดสอบในเชิงลึกมากขึ้น อันจะเอื้อต่อการตัดสินใจเลือกผู้ถูกทดสอบได้เหมาะสมยิ่งขึ้น 
            นอกจากนี้ทัศนะของผู้ใช้แบบทดสอบที่มีต่อแบบทดสอบทางจิตวิทยาจัดว่าเป็นสิ่งสำคัญอีกประการหนึ่ง เพราะผู้ใช้แบบทดสอบบางคนไม่ยอมรับหรือเชื่อว่าแบบทดสอบทางจิตวิทยาจะสามารถให้ข้อมูลที่เป็นจริงของผู้ถูกทดสอบได้จึงใช้แบบทดสอบเป็นเหมือนพิธีการที่ใช้ปฏิบัติกันมา แต่ไม่ได้จริงจังกับการทดสอบและผลของการทดสอบ การปฏิบัติเช่นนี้ทำให้สิ้นเปลืองงบประมาณ เวลา และได้ข้อมูลอย่างหยาบ อันอาจเกิดผลกระทบต่อหน่วยงานได้ การเปลี่ยนทัศนคติที่มีต่อแบบทดสอบทางจิตวิทยาไปในทิศทางที่ดีขึ้นิาจเกิดขึ้นได้หากผู้ใช้แบบทดสอบมีความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้อง เกี่ยวกับการทดสอบจากผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ชำนาญการในเรื่องการทดสอบอย่างแท้จริง 
           ประเด็นที่สำคัญประการหนึ่งคือ การแปลผลหรือการแปลความหมายของคะแนนผู้ใช้แบบทดสอบ จะต้องมีทักษะหรือประสบการณ์ในการแปลความหมายผลของการทดสอบได้อย่างถูกต้องเทียงธรรม และต้องแน่ใจว่าได้เปรียบเทียบผลการทดสอบกับเกณฑ์ปรกติที่เหมาะสมกับลักษณะของกลุ่มผู้ถูกสอบ
             ประเด็นสุดท้ายสำหรับผู้ใช้แบบทดสอบคือ จะต้องตระหนักถึงจรรยาบรรณและปฏิบัติตามจรรยาบรรณของการใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยาอย่างเคร่งครัด ไม่ก่อให้เกิดผลเสียหายในการใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยาโดยรู้เท่าไม่ถึงการ หรือไม่รู้ตัว   ประการที่ 3 ผู้ถูกทดสอบ              ผู้ถูกทดสอบจะเป็นผู้ให้ข้อมูลแก่ผู้ใช้แบบทดสอบ เพื่อนำไปตัดสินใจดังนั้นผู้ใช้แบบทดสอบจึงคาดหวังว่าข้อมูลที่ได้จากผู้ถูกทดสอบจะเป็นข้อมูลที่เป็นจริงไม่มีการเสแสร้งแกล้งตอบหรือโกหกน้อยที่สุด การที่ผู้ถูกทดสอบจะให้ข้อมูลที่เป็นจริง ผู้ใช้แบบทดสอบต้องสร้างแบบทดสอบของความไว้วางใจ ความเป็นกันเองให้เกิดขึ้นเพื่อที่ผู้ที่ถูกทดสอบเห็นประโยชน์จากการทดสอบ จะเป็นแนวทางหนึ่งที่ทำให้ผู้ถูกทดสอบตั้งใจตอบแบบทดสอบยิ่งขึ้น   ประการที่ 4 สภาพแวดล้อม
           สภาพแวดล้อมขณะทำการทดสอบก็เป็นสิ่งสำคัญ ถ้าสภาพแวดล้อมของการทดสอบไม่ดี เช่นมีเสียงดัง อากาศร้อน ผู้ถูกทดสอบสามารถแอบดูคำตอบจากผู้ทดสอบอื่นได้ แสงสว่างไม่เหมาะสม เป็นต้น จะมีผลต่อการขาดสอบและข้อมูลที่ได้ จึงเป็นสิ่งที่ควรคำนึงถึงด้วยในการทดสอบ

               กล่าวโดยสรุป จะเห็นได้ว่า การใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยาเพื่อคัดเลือกพนักงานให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุดจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงสิ่งต่างๆหลายประการไม่ว่าจะเป็นตัวแบบทดสอบทางจิตวิทยา ผู้ใช้แบบทดสอบ ผู้ถูกทดสอบ และสภาพแวดล้อมในการทดสอบถึงอย่างไรก็ตามเพื่อให้การคัดเลือกพนักงานบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้  ข้อมูลที่ได้จากการทดสอบทางจิตวิทยาจะเป็นเพียงข้อมูลอีกชุดหนึ่งที่จะนำไปใช้ประกอบหรือเสริมกับข้อมูลอื่นๆ เพื่อให้การตัดสินใจคัดเลือกบุคลากรมีความถูกต้องเหมาะสมยิ่งขึ้น
               ท้ายที่สุดนี้ เป็นสิ่งที่คิดว่า สิ่งใดเป็นสิ่งที่ควรคำนึงถึงมากที่สุดในการใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยาเพื่อให้ได้พนักงานที่เหมาะสมตามที่หน่วยงานต้องการ  

อ้างอิง-อ. ถวัลย์   เนียมทรัพย์  
อาจารย์ประจำคณะสังคมศาสตร์ ภาควิชาจิตวิทยา  มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์

Broadbanding : คำจำกัดความ

Broadbanding : คำจำกัดความ
         คำจำกัดความของ Broadbanding  มีหลากหลายแล้วแต่สำนักใดจะนำไปตีความหรือขยายความกัน แต่หลักการใหญ่ๆ อยู่ที่ว่าการเอากลุ่มงานที่แตกต่างกันอย่างมากมาย ทั้งด้านของงานและด้านอื่นๆมายุบรวมกันเป็น band (“ระดับ” แท่ง” หรือ “กระบอก” )  เดียวกัน ต่ำสุดอาจจะเหลือเพียงสอง เช่นใน Mercedes – Benz ในสหรัฐฯ  จำแนกพนักงานออกเป็น 2 ประเภท เท่านั้น คือ “ผู้นำทีม” หรือ “สมาชิกทีม” และกระบอกใหม่ที่ขยายออกมาแล้ว อัตราเงินเดือนระหว่างต่ำสุดกับสูงสุดจะต่างกันเป็นหลายเท่า ทั้งยังครอบคลุมตำแหน่งงานที่มีความยากง่าย หรือต้องการทักษะ ความรู้ที่แตกต่างกันมากๆ วิธี Broadbanding ช่วยให้สถานประกอบการลดระดับเงินเดือนในโครงสร้างเงินเดือนลงไปได้มาก  
 ตัวอย่างคำจำกัดความ       
        “Broadbanding : เทคนิคการบริหารค่าตอบแทนที่ยุบกระบอกเงินเดือน (ขั้น) ลงเหลือระดับที่กว้างๆ เพียงสองสามระดับ เพื่อปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กร” จาก Human Resource Management , seventh edition, Mondy,Noe,Premeaux, Prentice Hall, 1999 , p.400.
         “วิธีปฏิบัติที่นำระดับงานที่กว้างกว่าเดิมมาแทนที่การกำหนดงาน ด้วยการพรรณนางานในของเขตงานที่แคบๆ” จาก Managing Human Resource, third edition, Gomez-Mejia , Balkin , Cardy , Prentice Hall , 2001 , p.346   
            Broadbanding  เหมาะสำหรับสถานประกอบการที่ใช้การทำงานเป็นทีมอย่างกว้างขวาง สมาชิกที่เพิ่งเข้ามาร่วมทีมใหม่ๆ ที่ยังมีความรู้และทักษะน้อย ก็เริ่มรับเงินเดือนที่จุดต่ำสุดของ “ระดับ” พอสั่งสมความรู้ ความชำนาญ ได้รับมอบภารกิจที่ยากและสำคัญมากขึ้น ก็ได้รับการปรับเงินเดือนสูงขึ้นตามไปด้วย โดยที่ยังคงอยู่ในกระบอกเงินเดือนเดิม

เนื้อหาสาระของการพรรณนาลักษณะงาน 9 ประการ เพื่อใช้สำหรับประเมินค่างาน

เนื้อหาสาระของการพรรณนาลักษณะงาน 9 ประการ เพื่อใช้สำหรับประเมินค่างาน 

 การพรรณนาลักษณะงาน (Job Description) หมายถึง ชุดของข้อมูลหรือรายละเอียดที่ได้มาจากการวิเคราะห์งาน ข้อมูลหรือรายละเอียดที่ได้มาจากการวิเคราะห์งาน ข้อมูลหรือรายละเอียดดังกล่าวจะถูกนำเสนออย่างเป็นขั้นตอน เพื่อชี้ให้เห็นและอธิบายถึงสาระสำคัญหรือลักษณะของงานหรือตำแหน่งนั้นๆ การพรรณนาลักษณะงานที่ดีนั้นจะต้องสามารถใช้เปรียบเทียบกับงานอื่นๆ ในหน่วยงานเดียวกันได้ทั้งนี้จะได้ใช้ประโยชน์ในการสำรวจอัตราค่าจ้าง หรือใช้เปรียบเทียบกับงานใหม่ๆ ที่ตั้งขึ้น ทั้งนี้จะได้กำหนดได้เหมาะสมยิ่งขึ้น 

โดยทั่วๆไป เนื้อหาสาระของการพรรณนาลักษณะงานเพื่อใช้สำหรับประเมินค่างานจะครอบคลุมสาระสำคัญอยู่ 9 ประการ คือ   
     การระบุงาน (Job Identification)  หมายถึง การแจ้งให้ทราบถึงลักษณะทั่วไปของงาน เช่น ชื่อตำแหน่งงานและรหัสงาน เป็นต้น 
    การสรุปงาน (job Summary)  เป็นการแจ้งให้ทราบถึงกิจกรรมว่างงานนั้นๆ มีอะไรบ้างที่จะต้องปฏิบัติโดยระบุอย่างกะทัดรัดและชัดเจน ดังนั้นในส่วนนี้จึงเป็นการระบุถึงสาระสำคัญของงานในตำแหน่งนั้นๆ ว่าเป็นงานประเภทอะไร เช่น งานประชุม งานประมวลผลข้อมูล งานรักษาพยาบาล เป็นต้น 
   หน้าที่หรืองานที่จะต้องทำ (Duties of Work Performed)  ในขั้นนี้จะระบุถึงว่ามีภารกิจอะไรบ้างที่จะต้องปฏิบัติ ซึ่งเป็นการกำหนดในรายละเอียดของการทำงานว่ามีอะไรที่ผู้ปฏิบัติในงานนั้นๆ จะต้องรับผิดชอบ ถ้าละเลยการปฏิบัตินั้นๆ จะถือว่ามีความผิด นอกจากนี้ยังระบุขอบเขตความรับผิดชอบด้วย เช่น เรื่องการประสานงานการควบคุมดูแลการอำนวยการ เป็นต้น 
   ปัจจัยเฉพาะที่เกี่ยวข้อง (Specific Factors Involved)  จะเป็นการระบุถึงว่างานนั้น โดยธรรมชาติจะมีลักษณะอย่างไร  เช่น เป็นงานที่ใช้สมองและใช้ความคิด หรือเป็นงานใช้กำลังเป็นสำคัญ เพื่อที่จะได้ใช้เปรียบเทียบกับงานอื่นๆ และใช้ประกอบการประเมินค่างานในการกำหนดค่าจ้างและเงินเดือน 
   เครื่องมือที่เกี่ยวข้อง (Equipment Involved)  เป็นการระบุว่างานนั้นๆ ต้องมีเครื่องมือเครื่องจักรอะไรบ้างในการประกอบการทำงาน เช่น รถตักดิน เครื่องเย็บหนัง  เครื่องกลึงโลหะ เป็นต้น   
   วัสดุที่ดำเนินการ (Materials Handled)  งานที่ทำอยู่นั้นเกี่ยวข้องกับวัสดุอะไร เช่น ตัดเย็บเสื้อผ้า ผสมสารเคมี ประกอบชิ้นส่วนไม้อัด เป็นต้น 
   สภาพการทำงาน  (Working Conditions)  ในส่วนนี้เกี่ยวกับสถานที่ทำงาน สภาพแวดล้อม  ความตึงเครียด ความอ่อนล้า ความสว่าง ระยะเวลาในการทำงาน และอื่นๆ ทั้งนี้เพื่อเป็นส่วนเปรียบเทียบระหว่างงานต่างๆ ว่ามีสภาพแตกต่างกันอย่างไร ควรจะได้รับผลตอบแทนมากน้อยเพียงใด   อย่างไรก็ตามเราอาจพบว่าในองค์การหรือบริษัทต่างๆ อาจจะมีการเขียนการพรรณนาลักษณะงานไม่เหมือนกัน  เช่น ในบางหน่วยงานเขียนการพรรณนางานเพื่อใช้ประโยชน์ในการรับสมัครและคัดเลือกพนักงาน ขณะที่อีกหน่วยงานจะมุ่งใช้ประโยชน์เพื่อการประเมินค่างานเป็นสำคัญ  หรือในกรณีของราชการที่มุ่งใช้การพรรณนาลักษณะงานเพื่อจำแนกตำแหน่งก็อาจจะเน้นในเรื่องหน้าที่ความรับผิดชอบและลักษณะงานที่ปฏิบัติ โดยให้ความสำคัญแก่สภาพการทำงานน้อยมาก นอกจากนั้นค่าจ้างและเงินเดือนก็ถูกกำหนดโดยวุฒิการศึกษาเป็นหลัก ดังนั้น การจะใช้การพรรณนาลักษณะงานเพื่อประเมินค่างานจึงลดความจำเป็นลงไปมาก     การประเมินค่างานนอกจากพิจารณาจากการพรรณนาลักษณะงานแล้วยังต้องพิจารณาจาก
    การกำหนดลักษณะเฉพาะของงาน (Job Specification) อีกด้วย การกำหนดลักษณะเฉพาะของงานนั้นแรกเริ่มเป็นศัพท์ที่ถูกใช้โดย United States Employment Service  โดยถือว่าการกำหนดลักษณะเฉพาะของงานนั้นเป็นผลอันเกิดจากการวิเคราะห์งานและการพรรณนาลักษณะงาน ทำหน้าที่อธิบายว่าคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานนั้นจะต้องมีลักษณะอย่างไร  
    กำหนดสภาพการทำงาน วางระดับของการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง
 และระบุถึง
   สาระสำคัญที่เกี่ยวกับผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งนั้นๆ โดยทั่วๆไปเรามักจะเรียกการกำหนดลักษณะเฉพาะของงานอย่างย่อๆ ว่า Job Spec  และให้รู้กันว่าหมายถึงเป็นรายละเอียดส่วนหนึ่งของการพรรณนาลักษณะงานแต่เน้นเฉพาะในเรื่องของคุณสมบัติผู้ปฏิบัติงานและมักใช้เพื่อช่วยในการสรรหาพนักงานและการบรรจุพนักงานในตำแหน่งต่างๆ  

ข้อดีและข้อเสียของวิธีการจ่ายคอมมิสชันอย่างเดียวและการใช้แบบผสม

ข้อดีและข้อเสียของวิธีการจ่ายคอมมิสชันอย่างเดียวและการใช้แบบผสม 

ระบบการจ่ายค่าตอบแทนสำหรับพนักงานขายมักจะประกอบด้วยวิธีที่สำคัญดังต่อไปนี้ คือการใช้ค่าคอมมิสชันอย่างเดียว (Straight Commission)  หรือเงินเดือนอย่างเดียว (Straight salary)  หรือใช้วิธีผสมที่มีทั้งเงินเดือนและโบนัสจูงใจรวมกัน (Salary and incentive bonus plan)  

จากการสำรวจในสหรัฐอเมริกาที่ทำกับ 200 บริษัท ซึ่ง National Industrial Conference Board (NICB)  พบว่าส่วนมากมักจะมีการใช้แผนต่างๆเหล่านี้หลายแบบผสมกัน ซึ่งจะประกอบด้วยการมีเงินเดือนที่ตายตัวบวกด้วยคอมมิสชันหรือโบนัสจูงใจ จากการสำรวจพบว่าบริษัทส่วนมากมีเพียง 3 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่ใช้วิธีให้คอมมิสชันอย่างเดียง อีก 14 เปอร์เซ็นต์ที่ใช้วิธีให้เงินเดือนอย่างเดียว แต่ขณะเดียวกันมีถึง 83 เปอร์เซ็นต์ที่ใช้วิธีการผสมระหว่างเงินเดือนบวกการจูงใจอื่นๆ   ถึงแม้ว่าระบบการจ่ายคอมมิสชันอย่างเดียวจะเอื้ออำนวยให้มีแรงจูงใจได้มากที่สุด และเป็นวิธีที่งานต่อการคำนวณและง่ายต่อการเข้าใจด้วยก็ตาม แต่วิธีนี้ก็ยังคงไม่เป็นที่นิยมนัก อาจจะอธิบายได้จากสาเหตุข้อเสีย ซึ่ง Smyth และ Murphy  ได้ระบุไว้ดังนั้น คือ   เป็นเพราะได้มีการเน้นมากเกินไปหรือเน้นเพียงอย่างเดียวที่ปริมาณยอดขายมากกว่าการเน้นที่จำนวนกำไร  (ยกเว้นเฉพาะบางกรณีซึ่งอัตรา Commission ได้กำหนดไว้เป็นเปอร์เซ็นต์ของกำไร จากการขายเท่านั้น) พนักงานขายจะมีอิสระเกินไปจากบริษัทและมีความรู้สึกหรือจงรักภักดีต่อบริษัทน้อยลง อาณาเขตการขายส่วนมากมักจะแยกออกได้ยากหรือไม่ชัด และไม่สามารถกำหนดขอบเขตได้เหมือนกับการกำหนดขอบเขตของงาน ซึ่งในกรณีของการกำหนดขอบเขตงานจะทำได้มากกว่า นับว่าเป็นเรื่องยาก ที่จะได้ผลงานที่เป็นงานขายที่มีคุณภาพ หรือความพยายามพิถีพิถันทำเป็นพิเศษจะขาดหายไป บริการที่จะให้ลูกค้าภายหลังจากการขายมักจะถูกทอดทิ้ง รายได้มักจะสูงมากเป็นพิเศษในกรณีที่ช่วงธุรกิจมีสภาวะดีมาก รายได้มักจะผันผวนขึ้นลงมากระหว่างช่วงระยะเวลาธุรกิจที่ดีและธุรกิจที่ตกต่ำนอกจากนี้พนักงานที่มีความสามารถที่ได้รับการอบรมแล้วมักจะมีการลาออกสูงมากในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจตกต่ำ พนักงานขายมักจะใช้วิธีขายให้ต่ำกว่าราคาที่กำหนดไว้ พนักงานขายมักจะใช้วิธีอัดสินค้าให้กับลูกค้าจนหนักอึ้งเกินไป     

ข้อดีของการใช้วิธีผสม  ในกรณีตรงกันข้าม Smyth  และ Murphy  ได้ระบุเกี่ยวกับข้อดีขงการใช้วิธีผสมซึ่งจะเป็นวิธีที่ดีกว่า เพราะเหตุผลต่อไปนี้ที่ทำให้มีการใช้อย่างมาก คือ ถ้าหากได้เลือกชนิดของการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจที่ถูกต้องและสามารถสัมพันธ์ถึงเงินเดือน ในสัดส่วนที่เหมาะสมแล้ว ผลดีก็จะปรากฏขึ้นจากทั้งสองทาง คือ ทั้งจากทางการให้เงินเดือนและการให้คอมมิสชัน ทั้งสองอย่างควบคู่กัน วิธีเงินเดือนผสมกับการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจจะช่วยให้เกิดความคล่องตัวเป็นอันมาก ซึ่งจะเอื้ออำนวยให้สามารถอกแบบมาเพื่อที่จะทำกำไรให้กับบริษัทมากที่สุดได้ การกำหนดแผนการจ่ายจะกระทำได้ง่ายและทำให้ได้อัตราสัดส่วนที่เหมาะสมของค่าใช้จ่ายในงานขายต่อยอดขาย สามารถกำกับให้พนักงานขายอยู่ในภาวะ การจูงใจที่มุ่งพยายามทำให้บรรลุถึงผลสำเร็จตามเป้าหมายทางกาตลาดด้านต่างๆ ได้อย่างมาก (นอกจากยอดขายที่กำหนดไว้แล้ว)    

ประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานในแต่ละด้าน

  เมื่อทราบถึงผลของการปฏิบัติงานแล้วต่อมาจึงเป็นเรื่องของการนำเอาผลที่ได้รับไปใช้ประโยชน์ในด้านต่างๆ ซึ่งอาจจะแบ่งวิธีการใช้ประโยชน์ทางด้านต่างๆ ดังนี้
     ด้านการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน   ในการให้ค่าตอบแทนแก่พนักงานไม่ว่าจะเป็นทั้งค่าจ้าง เงินเดือน สวัสดิการ และสิ่งตอบแทนในรูปแบบอื่นๆ นั้น ผู้บริหารจะต้องมั่นใจว่าผลการปฏิบัติงานกับค่าตอบแทนนั้นมีความเหมาะสมซึ่งกันและกัน การกำหนดค่าตอบแทนโดยเฉพาะในเรื่องค่าจ้างของเงินเดือนนั้นเราได้กำหนดไว้เรียบร้อยแล้วในเรื่องของโครงสร้าง ค่าจ้างและเงินเดือน ซึ่งต้องผ่านขั้นตอนทั้งของการวิเคราะห์งานและการประเมินค่างานมาก่อน ในส่วนของการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเป็นการนำเอาผลงานของพนักงานแต่ละคนมาเปรียบเทียบกับค่าตอบแทนที่จ่ายให้ว่าเหมาะสม มากไป หรือน้อยไปอย่างไร  ถ้าหากไม่มีการประเมินผลการปฏิบัติงานแล้วฝ่ายบริหารก็อาจคิดว่าตนเองจ่ายค่าตอบแทนสูงเกินไป ขณะที่พนักงานหนึ่งๆ ก็อาจคิดว่าตนเองได้รับค่าตอบแทน น้อยไปเมื่อเทียบกับผลงานที่ตนเองทำอยู่  และในหมู่ของพนักงานเองด้วยกันเองก็อาจจะคิดว่าตนเองต้องทำงานหนักโดยได้รับค่าตอบแทนเท่ากับพนักงานที่ไม่ค่อยทำงานเลย  ความเข้าใจที่ไม่ตรงกันเหล่านี้ ต้องการข้อพิสูจน์ที่ชัดเจนเป็นรูปธรรมและปราศจากอคติด้วยกันทุกฝ่าย ถ้าผลการพิสูจน์ปรากฏว่าผลของการทำงานของพนักงานสูงกว่าค่าตอบแทนที่ได้รับอยู่ ฝ่ายบริหารหรือ นายจ้างก็ย่อมเต็มใจที่จะเพิ่มค่าตอบแทนให้  แต่ถ้าหากผลการทำงานต่ำกว่ามาตรฐานที่วางไว้ก็ต้องพิจารณาดำเนินการแก้ไขต่อไปเพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปตามกำหนดที่ตั้งไว้ การพิสูจน์ผลของการทำงานดังกล่าวก็โดยใช้วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานนั่นเอง
    ด้านการบริหารงานบุคคล ในส่วนของการบริหารงานบุคคล อื่นๆ นอกจากการบริหารค่าตอบแทนและเงินเดือนแล้ว การประเมินผลการปฏิบัติงานจะเป็นประโยชน์อย่างมากในเรื่องต่างๆ เช่น
        -    เพื่อประกอบการเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง  หรือโยกย้ายพนักงานนั้นๆ ให้ตรงกับความสามารถของตน
      -    เพื่อประกอบการจัดการฝึกอบรมพัฒนาความสามารถของพนักงานให้สูงขึ้น
      -    เพื่อให้พนักงานนั้นๆ ทราบว่าผลการปฏิบัติงานของตนเป็นอย่างไร ผู้บังคับบัญชามองอย่างไร  และควรได้รับการปรับปรุงในด้านใดบ้าง
    -   เพื่อประกอบการวางแผนกำลังคน  (Manpower Planning)  ของหน่วยงานโดยพิจารณาถึงความสามารถของพนักงาน แต่ละคนและกำหนดแนวการใช้ความสามารถดังกล่าวให้เป็นประโยชน์สูงสุดสำหรับองค์การ     ด้านผู้บังคับบัญชา  ผู้ใต้บังคับบัญชาและหน่วยงาน
    -    การประเมินผลการปฏิบัติงานจะช่วยให้ผู้บังคับบัญชาแต่ละหน่วยงานได้เข้าใจถึงความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาของตนอันจะช่วยให้การมอบหมายภาระหน้าที่ได้เหมาะสมยิ่งขึ้น รวมตลอดถึงหาวิธีปรับปรุงแก้ไขและพัฒนาผู้ใต้บังคับ     บัญชานั้นๆ ให้มีขีดความสามารถสูงขึ้น
   -   ฝ่ายผู้ใต้บังคับบัญชาหรือพนักงานเองก็ย่อมอยากจะรู้ว่ามีผู้บังคับบัญชามองการทำงานของตนเองอย่างไร ผลงานของตนเองเมื่อเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงานแล้วจัดอยู่ในระดับใด ตนเองควรจะได้ปรับปรุงแก้ไขอะไรให้เหมาะสมยิ่งขึ้น
   -   หากฝ่ายหน่วยงานโดยเฉพาะผู้บริหารองค์การนั้นเมื่อพิจารณาจากผลของกาประเมินแล้วก็จะสามารถรู้ได้ว่าขณะนี้ผลงานของหน่วยงานอยู่ในระดับใด ใกล้เคียงกับแผนที่วางไว้หรือไม่  ควรจะปรับปรุงแผนหรือการปฏิบัติงานอย่างไร นอกจากนั้นยังจะช่วยให้เกิดความเข้าใจอีกว่ากฎระเบียบหรือข้อบังคับต่างๆ ที่องค์การวางไว้นั้นเอื้ออำนวยหรือเป็นอุปสรรต่อการปฏิบัติงานของพนักงานมากน้อยเพียงไร  ควรจะแก้ไขปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างไร
   -   เนื่องจากการประเมินผลการปฏิบัติงานแต่ละครั้ง ผู้บริหารองค์การ ฝ่ายบริหารงานบุคคล หัวหน้าหน่วยงานย่อยในระดับต่างๆ และพนักงานจะต้องมีการปรึกษาหารือซึ่งกันและกัน รวมถึงการรับฟังความคิดเห็นของแต่ละฝ่าย การทำงานร่วมกัน     เช่นนี้ทำให้เกิดความเข้าใจระหว่างฝ่ายต่างๆ อันจะช่วยให้บรรยากาศขององค์การดีขึ้น  

วิธีการในการประเมินโครงการฝึกอบรม

การประเมินผลงานฝึกอบรม : วิธีการในการประเมินโครงการฝึกอบรม

ปัจจุบันมีผู้ให้ความสำคัญและความสนใจในการติดตามและตรวจสอบผลการฝึกอบรมมากว่าในอดีต เนื่องจากความตื่นตัวของผู้บริหารที่จะต้องบริหารองค์กรให้ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถวัดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม ตลอดจนการปรับโครงสร้างการบริหารงานให้มีการบริหารค่าใช้จ่ายอย่างเกิดผลสูงสุด ทำให้มีผู้พัฒนาเทคนิคและวิธีการประเมินโครงการฝึกอบรมออกมาหลายรูปแบบ โดยที่เราจะกล่าวถึงแนวทางหรือวิธีการในการประเมินโครงการฝึกอบรมที่นิยมใช้งาน ต่อไปนี้         วิธีการของ Kirkpatrick                 เป็นแนวความคิดสำคัญในการประเมินการฝึกอบรม ที่ได้รับการยอมรับและความนิยมมาจากองค์กรต่างๆโดย Kirkpatrick กล่าวว่าผู้ประเมินควรจะเก็บข้อมูล 4 ระดับ และตั้งคำถามที่ควรถาม ดังต่อไปนี้
      1.1 ปฏิกิริยา  (Reaction) หมายถึงสิ่งต่างๆ ที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีปฏิกิริยาต่อโครงการฝึกอบรม เช่น วัสดุ เครื่องมือ ระยะเวลา วิทยากร สิ่งอำนวยความสะดวก เนื้อหาสาระ และอื่นๆ แต่ไม่รวมวิธีการวัดการเรียนรู้ เนื่องจากปฏิกิริยาของผู้เข้ารับการอบรมจะเป็นปัจจัยหนึ่งที่กำหนดว่า โครงการควรจะดำเนินการต่อไปหรือไม่ การประเมินปฏิกิริยาจะช่วยให้ผู้ประเมินทราบถึงปฏิกิริยาของผู้เข้าร่วมการอบรมทั้งหมด หรือส่วนใหญ่ที่ตอบแบบสอบถาม ทำให้มองเห็นความรู้สึกของกลุ่มผู้เข้าอบรมที่มีต่อโครงการ และลดปัญหาอันเกิดจากการใช้คำวิจารณ์จากผู้รับการอบรมเพียงไม่กี่คนเกี่ยวกับโครงการ นอกจากนี้ถ้าเจ้าของโครงการฝึกอบรมหรือผู้บริหารคิดว่าข้อมูลที่ได้จากแบบสอบถามปฏิกิริยา (Reaction Questionnaire) เพียงพอ ก็ไม่จำเป็นต้องประเมินผลถึงขั้นสัมฤทธิผลของการเรียนรู้
   1.2  การเรียนรู้ (Learning) จะเกี่ยวข้องกับการวัดผลการเรียนรู้หลักการ ข้อเท็จจริง เทคนิค และทักษะที่กำหนดไว้ในโครงการ ซึ่งวัดได้ยากกว่าปฏิกิริยาต่อโครงการ โดยจัดทำมาตรวัดวัตถุประสงค์ (Objective) และเป็นดัชนีเชิงปริมาณ (Quantifiable Indicators)  ที่ชี้ให้เห็นว่าผู้เข้าร่วมโครงการฝึกอบรมเข้าใจและเรียนรู้เนื้อหาสาระต่างๆของหลักสูตรได้มากน้อยเพียงใด ซึ่งมาตรวัดดังกล่าวไม่จำเป็นจะต้องเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่ในงานโดยตรง มาตรวัดการเรียนรู้มีหลายชนิด เช่น การทดสอบด้วย ดินสอ ปากกา เส้นโค้งการเรียนรู้ ทักษะการปฏิบัติ การจำลองสถานการณ์ (Job Simulation)  ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของโครงการ
   1.3  พฤติกรรม (Behavior) หมายถึง มาตรวัดการปฏิบัติหน้าที่ (Job Performance) เนื่องจากปฏิกิริยาที่ดีต่อโครงการมิได้หมายถึงการเรียนรู้ และผลสัมฤทธิ์ของการเรียนรู้มิได้หมายถึงพฤติกรรมที่ดีขึ้นหรือเป็นที่ต้องการในการทำงาน ยังมีปัจจัยต่างๆอีกที่นอกเหนือจากโครงการฝึกอบรมที่มีผลต่อการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน ซึ่งการประเมินพฤติกรรมจะครอบคลุมถึงสิ่งต่างๆต่อไปนี้               1.     การเปรียบเทียบก่อนและหลัง (Before – and – After Comparisons)               2.     การสังเกตจากพฤติกรรมโดยผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อร่วมงาน               3.     การเปรียบเทียบเชิงสถิติ (Statistic Comparisons)               4.     การติดตามช่วงระยะยาว (Long – Range Follow – ups)
   1.4  ผลลัพธ์ (Outcomes) จะนำมาใช้เพื่อเชื่อมโยงผลการของโครงการฝึกอบรมเข้ากับการปรับปรุงองค์กร (Organizational Improvement) โดยผลลัพธ์บางอย่างอาจวัดได้จากการลดต้นทุน (Cost Saving) เนื้อของผลงานที่เพิ่มขึ้น และคุณภาพของงานที่เปลี่ยนไป ซึ่งต้องอาศัยการเก็บข้อมูลก่อนและหลังโครงการ และวิเคราะห์การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในการประเมินดังกล่าวผู้ประเมินจะต้องพยายามทุกทางที่จะต้องระบุแยกตัวแปรอื่นที่อาจมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว และนำตัวแปรเหล่านั้นเข้ามาพิจารณาในการวิเคราะห์ประเมินผลโครงการฝึกอบรมด้วย

อ้างอิง : การประเมินผลงานฝึกอบรม   โดย  : ดร. ณัฎฐพงษ์ เขจรนันทน์          

กระบวนการสรรหาพนักงาน

ขั้นตอนกระบวนการสรรหาพนักงานนั้นอาจสรุปเป็นขั้นตอนต่างๆ ดังนี้ คือ
       1. การกำหนดลักษณะงาน                 ขั้นตอนนี้ก็คือ สิ่งที่ได้กล่าวมาแล้วในการออกแบบงาน และการวิเคราะห์งาน ซึ่งจะเป็นข้อมูลพื้นฐานให้เข้าใจได้ชัดแจ้งถึงลักษณะของงานในแง่มุมต่างๆ ซึ่งจะช่วยให้สามารถเข้าใจถึงลักษณะบุคคล ตามคุณสมบัติของพนักงานที่ต้องการดังที่ได้กล่าวมาแล้ว
   2. การพิจารณาการวางแผนการสรรหา                 หมายถึง การพิจารณาเกี่ยวกับเทคนิควิธีที่ใช้สรรหาพนักงาน ซึ่งควรจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่จะช่วยให้สามารถสื่อความไปถึงกลุ่มบุคคลที่บริษัทต้องการได้โดยตรงมากที่สุด เช่น การพิจารณาว่าควรใช้โฆษณาทางหนังสือพิมพ์ วิทยุ หรือการติดต่อกับกลุ่มอาชีพ หรือสำนักงาน เป็นต้น                   นอกจากนี้ การวางแผนการสรรหายังรวมความไปถึงการพิจารณาแหล่งที่จะไปทำการสรรหาอีกด้วย เช่น ถ้าเป็นการสรรหาจากภายนอก แหล่งใหญ่ๆ ก็มักจะเป็นจากสถานศึกษาหรือกรมแรงงาน เป็นต้น                   ในเรื่องของการวางแผนการสรรหาที่จะพยายามให้แน่ใจได้ว่าควรจะเสาะหาจากผู้ใด และด้วยวิธีการอย่างไร เพื่อให้ได้ผู้สมัครจำนวนหนึ่งที่เหมาะสมที่จะนำคัดเลือกต่อไปนั้น ผู้บริหารบางคนเข้าใจว่าเป็นขั้นตอน ที่ไม่สำคัญนัก ซึ่งเป็นเรื่องผิด เพราะการวางแผนการสรรหาพนักงานนี้เป็นสิ่งสำคัญยิ่งกว่าที่คิด กล่าว คือ แท้จริงแล้วในการสรรหาพนักงานจะทำให้ได้ผลนั้นย่อมต้องมีคนที่สรรหามาให้กลั่นกรองคัดเลือกในจำนวนที่มากพอตามสมควร จากจำนวนทั้งหมดให้เหลือเพียงเฉพาะผู้ที่มีความสามารถจริงๆ ซึ่งนับเป็นเรื่องยาก เพราะถ้าหากเกรงจะมีปัญหาที่ไม่สามารถหาคนจากผู้สมัครจำนวนมากๆ ออกมาได้ และมุ่งแต่จะลดจำนวนของผู้สมัครให้เหลือเพียงจำนวนน้อยภายในขอบเขตจำนวนที่จำกัด ในกรณีเช่นนี้การจำเป็นต้องเลือกคนที่ต้องการออกมาจากกลุ่มเล็กก็ไม่สามารถทำได้                   ในทางตรงข้าม หากมิได้มีการวางแผนโดยมีขอบเขตไว้บ้าง การเหวี่ยงแหโดยใช้วิธีสรรหาแบบครอบจักรวาลก็จะเป็นภาระที่ต้องเสียทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายอย่างมากมาย
   3. การพิจารณาสร้างรายละเอียดให้เกิดการจูงใจในการสรรหา                 กลไกที่สำคัญที่สุดของการสรรหาที่มีประสิทธิภาพนั้น ประเด็นสำคัญจะอยู่ที่การพิจารณารายละเอียดต่างๆ ของสิ่งที่เกี่ยวพันกับการสรรหา หรือนั่นก็คือ การมุ่งพยายามที่จะกำหนดรายละเอียดต่างๆ ที่เกี่ยวกับงานให้เห็นชัดแจ้ง ทั้งในแง่ของรางวัลผลตอบแทนและคุณลักษณะของพนักงานที่ดีที่อยากได้ ควบคู่กับการพิจารณาความคาดหมายที่เป็นความประสงค์ที่อยู่ในใจของผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตามต้องการดังกล่าว เพื่อจะให้มีหนทางสามารถเสนอข้อเสนอเกี่ยวกับเงินเดือนและผลตอบแทนอื่นๆ ตลอดจนตำแหน่งงานให้อยู่ในระดับสูงพอ และมีความเหมาะสมที่จะดึงดูดให้ผู้สมัครมาติดต่อสมัครงาน การพิจารณาในแง่นี้ก็คือ กลไกของการสรรหาที่สามารถดึงดูดใจผู้สมัคร ซึ่งเป็นการพิจารณาที่มีการคำนึงถึงความคาดหมายของทั้งสองฝ่าย เพื่อที่จะกำหนดให้เข้ากันได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
   4. การดำเนินการสรรหา                 เมื่อได้กำหนดนโยบายและตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีมีการพิจารณารายละเอียดที่เกี่ยวข้องที่จะใช้เป็นข้อเสนอและข้อมูลเป็นที่เรียบร้อยแล้ว จากนั้นก็เป็นการดำเนินการสรรหาตามนโยบายและวิธีการที่กำหนดไว้       การออกแบบงานและการวิเคราะห์งาน

อ้างอิง : รองศาสตราจารย์ ธงชัย สันติวงษ์

วิวัฒนาการของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

วิวัฒนาการของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

---

    

วิวัฒนาการของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ผู้บังคับบัญชาจะต้องทำการประเมินการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างสม่ำเสมอ และต่อเนื่องนับตั้งแต่ที่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติงาน ปัญหา คือ ผู้บังคับบัญชาควรจะทำการประเมินการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาย่างไร  การอธิบายในเรื่องนี้จะอธิบายโดยอาศัยวิวัฒนาการของการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เป็นทางการโดยจะไม่กล่าวถึงวิธีการประเมินกรปฏิบัติงานอย่างไม่เป็นทางการซึ่งผู้บังคับบัญชาทำกรประเมินโดยไม่มีข้อมูลหรือกฎเกณฑ์ที่แน่นอนมาสนับสนุนการตัดสินใจอันทำให้เกิดความไม่เป็นธรรมต่อตัวผู้ถูกประเมิน วิธีการประเมินการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการมี 2 วิธี คือ

1. การประเมินการปฏิบัติงานแบบเก่าซึ่งนักวิชาการบางท่านเรียกว่าแบบดั้งเดิมนั้นมีวัตถุประสงค์เน้นการควบคุม (Control)  เป็นสำคัญ กล่าวคือ ได้มีการนำระบบการประเมินการปฏิบัติงานมาใช้เป็นเกณฑ์ในการตัดสินใจว่าใครที่ควรจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นหรือได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้น หรือควรจะถูกโยกย้ายสับเปลี่ยนไปอยู่ตำแหน่งอื่น หรือควรจะถูกปลดออกจากงาน ฯลฯ ในระบบการประเมินแบบเก่านี้ ผู้บังคับบัญชาจะเป็นผู้ทำการประเมินการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยอาศัยวิจารณญาณของตนเองเป็นใหญ่และโดยใช้เกณฑ์ที่เกี่ยวกับคุณลักษณะ (Traits)  ของบุคคลที่ตนเองคาดหวังว่าจะมีความสำเร็จในการปฏิบัติงานมาเป็นเครื่องวัด  ดังนั้น วิธีการประเมินแบบเก่าจึงมีการใช้ข้อความบรรยายในเชิงคุณภาพ หรือในแบบฟอร์มประเมินมีการใช้คำที่แสดงคุณลักษณะเช่น “เชื่อถือได้” “จงรักภักดี” “ทะเยอทะยาน” “เอาใจใส่งาน” และอื่นๆ ซึ่งผู้บังคับบัญชาคิดว่าเหมาะสมที่จะถูกนำมาใช้ในการประเมินการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา การใช้คำบรรยายและคุณศัพท์ต่างๆ ตาม ความคิด เห็นของผู้บังคับบัญชานี้ได้รับการวิจารณ์จากนักวิชาการและจากผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นอย่างมากว่าการประเมินการปฏิบัติงานนี้มีความเที่ยงตรงอยู่ในระดับต่ำและเชื่อถือไม่ได้เนื่องจากขึ้นอยู่กับวิจารณญาณของผู้บังคับบัญชาที่เป็นผู้ทำการประเมินแต่ผู้เดียว ซึ่งสรุปข้อจำกัดของวิธีการประเมินการปฏิบัติงานตาแบบเก่าได้ดังนี้

        -   ข้อความหรือคำคุณศัพท์ต่างๆ ที่ถูกนำมาใช้ในการประเมินเกิดจากความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาทำให้การประเมินมีความลำเอียงอันเป็นผลทำให้การประเมินเชื่อถือไม่ได้และผลการประเมินจะไม่มีประสิทธิภาพในการแยกผู้ที่มีผลงานดีออกจากผู้ที่มีผลงานไมดี

        -    วิจารณญาณในการตัดสินใจตามวิธีขงแบบเก่านี้ยากที่จะอธิบายให้เป็นที่เข้าใจแก่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งเชื่อว่าตนมีคุณสมบัติทีได้มีการกำหนดไว้อย่างสมบูรณ์

        -    การประเมินคุณลักษณะของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาตามแบบเก่านี้ไม่ได้ช่วยให้แนวทางในการปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น

การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่าเป็นที่นิยมมากในระหว่าง ทศวรรษ 1920 ถึงกลาง ทศวรรษ 1940  โดยมุ่งเน้นการประเมินเฉพาะการปฏิบัติงานของบุคคลที่ได้รับค่าตอบแทนเป็นรายชั่วโมง วิธีการประเมินในระบบนี้เรียกว่า merit rating  ต่อมาได้มีการคิดค้นวิธีการประเมินใหม่ๆ ที่มีความสลับซับซ้อนมากขึ้นเพื่อใช้แทนวิธีการที่มีการใช้อยู่เดิมซึ่งมีข้อจำกัดดังกล่าวอยู่แล้ว วิธีการที่ได้จากการคิดค้นขึ้นใหม่นี้มีหลายวิธี เช่น วิธีบังคับให้เลือก (Forced – Choice)  และวิธีการประเมินเหตุการณ์สำคัญ (Critical Incident) ได้รับการออกแบบเพื่อให้สามารถวัดพฤติกรรมของผู้ถูกประเมินและวัดความสำเร็จในแง่ของงานที่ได้ดีขึ้น และได้เริ่มนำวิธีการประเมินการปฏิบัติงานเหล่านี้เข้ามาใช้กับบุคลากรระดับที่สูงขึ้น จนถึงระดับบริหาร ในต้นทศวรรษ 1950 ต่อมาได้มีการเปลี่ยนแปลงไปเน้นการประเมินในกลุ่มพนักงานระดับบริหารแทนและได้เปลี่ยนชื่อเรียกว่าการประเมินการปฏิบัติงานตามที่ค้นพบใหม่ ว่า Performance Appraisal

2. การประเมินการปฏิบัติงานแบบยึดแนวคิดเชิงระบบ (System Approach)

แนวคิดเชิงระบบซึ่งเกิดขึ้นในระหว่างทศวรรษ 1960 จนถึงปัจจุบันมีผลกระทบทำให้ปรัชญาการประเมินการปฏิบัติงานเปลี่ยนไป ตามแนวคิดเชิงระบบนี้ บุคคลในองค์การถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยงานหรือขององค์การ ดังนั้น การประเมินการปฏิบัติงานของหน่วยงานหรือองค์การนั้น วิธีการประเมินแบบเก่าซึ่งเน้นการประเมินพฤติกรรมของบุคคลในการทำงานจึงได้รับการขยายให้ครอบคลุมการประเมินบทบาทหน้าที่ของบุคคลที่มีต่อองค์การในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบองค์การด้วย  หากจะมองในแง่ของวัตถุประสงค์ของการประเมินในแนวคิดเชิงระบบนี้อาจกล่าวได้ว่าวัตถุประสงค์ของการประเมินการปฏิบัติงานได้เปลี่ยนมาเน้นที่การวางแผนบุคลากร เพื่อช่วยชี้แนะแนวทางให้บุคลากรในองค์การสามารถพัฒนาหรือประสานเป้าหมายส่วนบุคคลให้สัมพันธ์กับเป้าหมายขององค์การซึ่งวิธีการตามแนวคิดเชิงระบบซึ่งถูกนำมาใช้ในการประเมินแล้วได้ผลดีและเป็นที่ยอมรับของนักวิชาการทั่วไป คือ เทคนิคการบริหารตามวัตถุประสงค์ (Management by Objectives) ซึ่งกำลังเป็นที่นิยมใช้กันอยู่ในปัจจุบัน

ที่มาโดย :  รองศาสตราจารย์ ผุสดี  รุมาคม

กิจกรรมเพื่อการรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ขั้นตอนรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นี้มีกิจกรรมที่สำคัญอยู่ 6 ประการคือ

               1. การวัดเพื่อประเมินผลงาน (Performance Measurement) ตามปกติการวัดเพื่อประเมินผลงานนี้มักมีการวัดที่สำคัญอยู่ 3 ประการคือ

                  1.1 การวัดมาตรฐาน (Measurement) เป็นการวัดผลงานเทียบกับมาตรฐาน
เช่น พนักงานพิมพ์ดีดที่มีมาตรฐานต้องพิมพ์ภาษาไทยได้ 35 คำต่อนาที ปรากฏว่าพนักงานพิมพ์ดีดที่รับเข้ามาใหม่พิมพ์ได้ 20 คำต่อนาที ก็แสดงว่ามีผลงานไม่ผ่านเกณฑ์มาตรฐาน
                  1.2 การตีค่าหรือประเมินค่า (Appraisal) เป็นการตีค่าหรือประเมินค่าผลการปฏิบัติงานในระหว่างที่งานกำหลังดำเนินอยู่ เพื่อปรับระบบงาน เช่น นาย ก. เป็นพนักงานควบคุมคลังสินค้า ปรากฏว่าสินค้าบางอย่างไม่พอจำหน่ายเมื่อตรวจสอบยอดสินค้าทางบัญชีก็ปรากฏว่ามีการแสดงตัวเลขว่ามีสินค้าคงเหลือแต่ในคลังสินค้ากลับไม่มีสินค้าอยู่ การตรวจเช่นนี้ก็เพื่อเร่งผลิตชดเชยสินค้าที่ขาดด่วน และปรับแก้หลักฐานให้ถูกต้อง ตลอดจนหาสาเหตุความบกพร่องเพื่อแก้ไขให้ถูกกับลักษณะของปัญหาที่เกิดขึ้น

                 1.3 การประเมินผล (Evaluation) เป็นการประเมินค่าผลงานที่เกิดขึ้น เพื่อจัดอันดับการทำงานในองค์การในการประเมินผลงานของบุคคลนี้ ทัลคอทท์ พาร์สัน (Talcott Parson) ได้เสนอแนวทางที่จะวัดความสามารถของบุคคลในฐานะที่เป็นทรัพยากรมนุษย์ไว้ 4 ประการที่น่าสนใจ คือ การปรับตัวของคนกับสิ่งแวดล้อมในการทำงาน (Adaptation to the Environment) การบรรลุเป้าที่กำหนดไว้ (Goal Attainment) การประสานหรือบุราณการจนเกิดความมั่นคงทางสังคม (Integration-Social Stability) และการธำรงรักษารูปแบบหรือสัญลักษณ์ของงานหรือองค์การไว้ (Latency) ซึ่งจะแสดงออกทางพฤติกรรมที่สำคัญของบุคคลในการทำงานคือการปรับปรุงคุณภาพ
อย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement : CQI) อันเป็นคุณสมบัติของความเป็นทรัพยากรมนุษย์

               2. การอบรมและการพัฒนา (Training & Development)  ต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ ที่ต้องเพิ่มพูนอย่างต่อเนื่องเท่าทันการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาด้วย เช่น การปรับตัวเพื่อสามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการปฏิบัติงานที่สูงขึ้นต้องมีความรู้เพิ่มขึ้น หากไม่พัฒนาความรู้ให้เท่าทันกับพัฒนาการของเทคโนโลยีก็จะเกิดปัญหาตามมา แนวทางที่สำคัญในการจัดอบรมและพัฒนาให้แก่บุคลากรก็คือการค้นหาความต้องการ (Training Needs) ของบุคคลประกอบด้วย เพราะการออกแบบหลักสูตรโดยไม่สนใจความต้องการของผู้ที่จะรับการฝึกอบรมหรือพัฒนาจะไม่ประสบความสำเร็จอย่างเต็มที่

              

3. วินัยและการรักษาวินัย (Discipline and Disciplinary Corrective) การทำงานในองค์การต้องมีกฎเกณฑ์ แบบแผนในการปฏิบัติงาน หากไม่ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์แบบแผนขององค์การก็จะไม่มีระเบียบในการทำงาน และระบบการทำงานก็จะไม่มีประสิทธิภาพ เช่น การมาทำงานสาย ออกก่อนเวลาเลิกงาน ดื่มสุราขณะปฏิบัติงาน ลาหยุดเป็นประจำ สิ่งเหล่านี้จะบั่นทอนระบบการทำงาน จึงจำเป็นต้องมีการลงโทษทางวินัย โดยเจตนารมณ์ของการลงโทษก็คือ เพื่อให้เข็ดหลาบหรือตระหนักที่จะรักษาวินัยขององค์การไว้ ซึ่งตามปกติโทษทางวินัยก็มักจะสัมพันธ์กับความผิดทางวินัยที่ได้ทำลงไป เช่น ทำผิดวินัยร้ายแรงก็อาจถูกลงโทษถึงไล่ออก ปลดออก หรือทำผิดวินัยไม่ร้ายแรงก็อาจถูกลงโทษภาคทัณฑ์ ตัดเงินเดือน หรือลดขั้นเงินเดือน เป็นต้น

               4. การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Administration) ตามปกติค่าตอบแทนสำหรับผลของงานที่ได้กระทำให้กับองค์การมักเป็นค่าจ้าง (Wages) เงินเดือน (Salaries) สวัสดิการ (Fringe Benefits) ส่วนค่าตอบแทนสำหรับการประกอบวิชาชีพหรือการที่ทำงานโดยมีใบประกอบวิชาชีพ (Professional License) ค่าตอบแทนมักเรียกว่าค่าธรรมเนียม (Fee) เช่น ค่าธรรมเนียมหมอในการรักษาผู้ป่วย ค่าธรรมเนียมทนายความ เป็นต้น 

               5. การสอนงานและการให้คำแนะแนว (Coaching & Counseling) ในระหว่างการทำงาน บุคลากรอาจต้องการความช่วยเหลือการสอนวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ หรือแก้ไขปัญหาการทำงาน และบางครั้งเขาอาจมีปัญหาในชีวิตที่ต้องการคนแนะแนว ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องจัดให้มีการสอนงาน และการให้คำแนะแนวแก่บุคลากรเพื่อเขาจะได้อยู่ในสภาวะที่พร้อมต่อการทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ

               6. สุขภาพและความปลอดภัย (Health & Safety) สุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานถือว่าเป็นสิทธิมนุษยชน ซึ่งมีปฏิญญาสากลว่าด้วยเรื่องนี้เป็นการเฉพาะ และในการแข่งขันทางการค้าในระดับนานาชาติ หากแรงงานไม่ได้รับความคุ้มครองด้านสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน สินค้าจากโรงงานหรือประเทศที่ไม่คุ้มครองแรงงานในเรื่องนี้ ก็จะไม่สามารถจำหน่ายในประเทศที่ต่อต้านการไม่คุ้มครองสิทธิมนุษย์ชนในเรื่องดังกล่าวได้

การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Implementing Change)

การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Implementing Change)

เมื่อได้เตรียมการและสร้างแผนการปฎิบัติการที่ผ่านการทดสอบเรียบร้อยแล้ว ขั้นต่อไปจะเป็นการลงมือปฎิบัติตามแผนการเปลี่ยนแปลง โดยอาศัยการยอมรับของบุคลากรภายในองค์การ ดังนั้นองค์การจึงต้องแสวงหาความร่วมมือจากบุคลากรให้มากที่สุด โดยกระบวนดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลง ประกอบไปด้วย 1) การสื่อสารภายในหน่วยงาน 2) การมอบหมายความรับผิดชอบ 3) การพัฒนาพันธกิจของบุคคลากร และ 4) การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของหน่วยงาน

3.1 การสื่อสารภายในหน่วยงาน
เมื่อองค์การต้องมีการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มต้นจากการแนะนำให้บุคลากรรู้จักกับ “การเปลี่ยนแปลง” ผ่านกระบวนการติดต่อสื่อสารภายในองค์การ ซึ่งการกระจายข้อมูลการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การให้บุคลากรทั้งหมด ได้รับทราบเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อลดการต่อต้านจากความไม่รู้ และความไม่เข้าใจ ความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีข้อควรปฎิบัติในการสื่อสารภายในองค์การให้มีประสิทธิภาพ คือ
(1) กระจายข้อมูลการเปลี่ยนแปลงโดยเร็วที่สุด และต้องให้ข้อมูลทุกแง่มุมเพื่อให้เห็นภาพรวม และทราบถึงที่มาที่ไปของการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้บุคลากรตระหนักถึงความสำคัญของการปฎิบัติหน้าที่ของตน
(2) ใช้วิธีการให้สัมผัสกับการเปลี่ยนแปลง โดยการฝึกปฎิบัติการเปลี่ยนแปลงในแต่ละขั้นตอน
(3) หลีกเลี่ยงการสร้างภาพในทางที่ผิด เช่น การโฆษณาถึงการเลื่อนตำแหน่งที่เกินจริง หรือการสร้างความตื่นตระหนกให้แก่บุคลากร
(4) ต้องกำจัดข่าวลือที่มีผลต่อความล้มเหลวของการปรับปรุงงาน โดยต้องรีบชี้แจงแก่บุคลากรโดยเร็ว
(5) จงอย่าตำหนิผู้พูด หรือผู้ฟังในกรณีที่เกิดการต่อต้าน แต่มองที่ความผิดพลาดของเนื้อหาข้อมูล


3.2 การมอบหมายความรับผิดชอบ
เพื่อให้บุคลากรทราบถึงการปฎิบัติงานตามแผนการเปลี่ยนแปลงแล้ว องค์การจึงมอบหมายบทบาทและภาระกิจให้แต่ละบุคคล ซึ่งบุคคลที่มีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลง ได้แก่
(1) ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)
เป็นผู้ที่มีบทบาทกระตุ้นความรู้สึกของบุคลากร ในการตอบสนองการเปลี่ยน
แปลงที่เกิดขึ้นในเชิงบวก ควรเป็นบุคคลที่มีความคิดและอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริง มีประสิทธิภาพในการสื่อสาร มีความกระตือรือร้นในการพัฒนาตนเอง รวมทั้งวางตัวเป็นกันเองและเป็นผู้ร่วมงานที่ดี
(2) ที่ปรึกษาการเปลี่ยนแปลง (Change Counselors)
จะเป็นผู้ที่ให้คำแนะนำแก่บุคลากร ถึงวิธีการปฎิบัติตนต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ที่ปรึกษาจะต้องวางตัวเป็นกลาง และไม่รุกเร้าให้ยอมรับ หรือต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป
(3) ผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (Change Facilitators)
ได้แก่ที่ปรึกษาการบริหารการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะมีส่วนร่วมในกระบวนเปลี่ยนแปลง ทั้งการวางแผน หรือการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง
(4) ผู้ปฎิบัติตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Change Implementator)
คือ บุคลากรทุกระดับชั้น ที่มีส่วนร่วมในการดำเนินการเพื่อให้เกิดการเปลี่ยน
แปลง โดยองค์การเลือกบุคคลที่เหมาะสมรับผิดชอบในแต่ละงาน ซึ่งองค์การต้องชี้แจงให้บุคคล ได้รับทราบถึงความคาดหมายที่มีผลต่อการปฎิบัติงาน เพื่อให้บุคลากรได้ปฎิบัติงาน ในแนวทางที่ต้องการ
3.3 การพัฒนาพันธกิจของบุคลากร
การผูกพันให้บุคลากรยินยอมพร้อมใจ และทุ่มแรงกายแรงใจให้การเปลี่ยนแปลงเกิดผลตามที่ตั้งไว้ เป็นหน้าที่ของผู้นำในการกระทำตนเป็นแบบอย่างและกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ โดยผู้บริหารทุกระดับต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการปรับปรุง โดยประกาศหลักการ พร้อมให้คำมั่นสัญญาต่อการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง ว่าจะให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่ และให้กำลังใจแก่ผู้ปฎิบัติงานในทุก ๆ ระดับ
นอกจากการทำหน้าที่เสมือนสัญลักษณ์ในการเปลี่ยนแปลงขององค์การแล้ว ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงยังต้องควรเปิดใจรับฟังความคิดเห็น ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โดยอาจใช้การประชุมกลุ่มเล็กเป็นช่องทางในการรับข้อเสนอแนะจากบุคคลต่าง ๆ หรืออาจใช้วิธีการสร้างบรรยากาศแห่งการสนทนา ซึ่งหยิบยกประเด็นการต่อต้านมาสนทนา เพื่อให้มีโอกาสชี้แจงข้อมูลเพิ่มเติมที่จะช่วยแก้ไขความเข้าใจที่ผิดทั้งหลายเหล่านี้ เป็นเสมือนสิ่งล้ำค่าที่องค์การควรนำไปพิจารณา และอาจนำไปสู่การปรับเปลี่ยนแผนปฎิบัติการให้สอดคล้องกับสภาพการปฎิบัติงานมากที่สุด ซึ่งการกระทำเช่นนี้จะเป็นเสมือนแรงจูงใจให้บุคคลเสียสละเพื่อเห็นความสำเร็จของส่วนรวม
3.4 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานขององค์การ
หลังจากมอบหมายงานเป็นที่เรียบร้อยแล้ว และเพื่อให้การปฎิบัติงานดำเนินไปอย่างราบรื่น องค์การควรปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น วิธีการในการเปลี่ยนแปลงกระทำได้หลายวิธีด้วยกัน เช่น การตกแต่งหรือจัดสถานที่ทำงานใหม่ เพื่อเปลี่ยนการทำงานในรูปแบบที่ผ่อนคลาย และเป็นอิสระมากขึ้น ทั้งยังกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์และความสนใจในสิ่งใหม่ ๆ หรือการยกย่องกลุ่มบุคคลที่มีผลงานดีเด่น แต่ไม่ควรกระทำถี่เกินไป จนกลายเป็นเรื่องปกติ แม้แต่การให้ผลตอบแทนในรูปตัวเงินก็สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานได้
3.5 การเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
ในช่วงการวางแผน เป็นเพียงการคาดการณ์การต่อต้านที่จะเกิดขึ้น แต่ในขั้นตอนนี้เป็นการลงมือปฎิบัติ เพื่อขจัดการต่อต้านอันเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงาน ที่บุคคลได้รับมอบหมายไป เพราะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นเสมือนแรงเฉื่อยของการเคลื่อนตัวไปข้างหน้า ทำให้การเคลื่อนตัวขององค์การไปยังเป้าหมายที่ตั้งไว้ค่อนข้างช้า ดังนั้น หากองค์การสามารถลดแรงเฉื่อยนี้ได้อัตราเร่งขององค์การจะเพิ่มมากขึ้น ซึ่งวิธีการที่จะลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงองค์การ จะต้องทราบถึงลักษณะของการต่อต้านก่อนว่า มีทั้งหมดกี่รูปแบบ จากนั้นจึงค้นหาวิธีการจัดการการต่อต้านในแต่ละรูปแบบ โดยทั่วไปลักษณะการต่อต้านมีทั้งหมด 3 รูปแบบ ได้แก่

(1) การปฎิเสธการเปลี่ยนแปลง (Denial)
บุคคลประเภทนี้จะหลีกหนีการร่วมมือใด ๆ ทั้งสิ้น วิธีการแก้ไขที่ดี คือใช้การชี้แจง ให้เห็นถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงและประโยชน์ที่จะได้รับ
(2) การต่อต้านเงียบ (Passive Resistance)
บุคคลประเภทนี้ จะแสดงตนเหมือนพร้อมให้ความร่วมมือ แต่เมื่อต้องปฎิบัติงานจะไม่ให้ความร่วมมือ สังเกตได้ว่าไม่ค่อยเข้าร่วมประชุม หรือมักจะถ่วงเรื่องต่าง ๆ ไว้ให้ทุกอย่างดำเนินไปอย่างล่าช้า วิธีการแก้ไขคือ ต้องเปิดโอกาสให้ได้แสดงความรู้สึก หรือความคิดเห็นออกมาดีกว่าเก็บซ่อนความรู้สึกนั้นไว้
(3) การต่อต้านอย่างเปิดเผย (Active Resistance)
บุคคลประเภทนี้ จะแสดงความไม่เห็นด้วยอย่างเปิดเผย และมักจะโน้มน้าวให้ผู้อื่นคล้อยตามตนเอง อาจสังเกตได้ว่าจะแสดงความไม่พอใจ โดยบันทึกข้อความส่งถึงผู้บริหาร หรือผ่านทางไปรษณีย์อิเล็กทรอนิกส์ วิธีการที่รับมือดีที่สุด คือการตอบกลับบุคคลเหล่านี้อย่างใจเย็น มีเหตุผล และหนักแน่น อย่าโต้ตอบด้วยความรุนแรงกลับไป การใช้กล่องรับฟังความคิดเห็นเพื่อลดแรงต่อต้าน และนำข้อมูลที่ได้รับมาวิเคราะห์ปรับเปลี่ยนแผนการเปลี่ยนแปลง
ในกรณีที่จำเป็น โดยเฉพาะเมื่อต้องสนทนากับหัวหน้ากลุ่มผู้คัดค้านการเปลี่ยน
แปลง วิธีการสนทนากันแบบตัวต่อตัว จะเป็นวิธีการที่เหมาะสมที่สุด เพื่อชี้แจงข้อเท็จจริงของการเปลี่ยนแปลง และสร้างความพึงพอใจทั้งสองฝ่าย ขณะเดียวกัน ควรแถลงการณ์ให้บุคลากรทุกคนทราบว่า การเปลี่ยนแปลงจะก่อให้เกิดผลประโยชน์อย่างไร โดยเปรียบเทียบผลได้กับผลเสียให้เห็นอย่างชัดเจน และชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงย่อมก่อให้เกิดโอกาสใหม่ ๆ เสมอ โดยสรุปแล้ววิธีการ ในการจัดการกับปฎิกิริยาทางลบที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงภายในหน่วยงาน
. การเสริมแรงการเปลี่ยนแปลง (Consolidating Change)

เมื่อมีการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง ย่อมต้องมีการตรวจสอบความ
ก้าวหน้าในการดำเนินการ เพื่อหาผลที่ได้รับทั้งในเชิงบวกและลบ คือถ้าเป็นเชิงลบจะได้หาวิธีแก้ไข ถ้าเป็นเชิงบวกจะได้นำไปสร้างความภูมิใจแก่บุคลากร เพื่อกระตุ้นให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ดังนั้น องค์การควรต้องมีการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ และ ปรับเปลี่ยนการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ให้สอดคล้องกับ สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยน
แปลงไป โดยการเสริมแรงการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วย 2 กระบวนการ คือ 1) การตรวจสอบความคืบหน้า และ 2) การทบทวนแผนงาน

5. การรักษาระดับการเปลี่ยนแปลง (Maintaining Momentum)

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์การ มิใช่สิ้นสุดแค่มีความก้าวหน้าเกิดขึ้นเท่านั้น ต้องรักษาระดับการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาผู้ปฎิบัติการเปลี่ยนแปลง เพื่อกระตุ้นความกระตือรือร้นที่จะนำความรู้ที่ได้รับมาใช้ในการพัฒนาการดำเนินการตามแผน
เมื่อได้สนับสนุนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงให้เจริญเติบโต ในองค์การจนสามารถพัฒนาองค์การให้เป็นองค์การใหม่ ที่ประสบความสำเร็จใจการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฎิบัติงาน บันไดขั้นต่อไป คือจะพึงพอใจที่จะเห็นการพัฒนาแต่เพียงเท่านี้หรือไม่ ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์อันกว้างไกล สำหรับองค์การแล้ว การแสวงการพัฒนาเรื่อย ๆ โดยไม่มีวันสิ้นสุดนั้น จะเป็นรากฐานของการพัฒนาองค์การไปสู่ความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ หรือ Learning Organization

6. การสร้างการเปลี่ยนแปลง (Building on Change)

ไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเมื่อเริ่มแรกนั้น มาจากสาเหตุภายใน หรือภายนอก แต่เมื่อองค์การประสบความสำเร็จในการปรับปรุงประสิทธิภาพในการปฎิบัติงานแล้ว การเฉลิมฉลองความสำเร็จที่เกิดขึ้นเป็นจุดจบของสิ่งหนึ่ง และขณะเดียวกันเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับอีกสิ่งหนึ่งด้วย ดังนั้นควรที่องค์การจะสนับสนุนให้การเปลี่ยนแปลงใหม่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องอย่างไม่มีวันจบสิ้น โดยองค์การอาจใช้วิธีการสร้างประเด็น เพื่อสร้างความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงขึ้นมาอีกครั้ง ซึ่งสามารถกระทำได้ 3 วิธีการคือ
(1) ชูประเด็นประโยชน์ของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในแง่มุมอื่น เพื่อสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้นต่อไป หรือเลือกที่จะเปลี่ยนวิธีปฎิบัติดำเนินการแทน
(2) การใช้เทคนิคการวิพากย์วิจารณ์ โดยให้บุคลากรวิพากย์วิจารณ์การดำเนิน
งานในแผนกของตน เพื่อหาปัญหาที่ซ่อนตัวอยู่ และเสนอวิธีแก้ไขอันนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
(3) การผนวกความต้องการของตนเอง กับฝ่ายอื่น เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

โดยสรุปองค์การที่มีประสิทธิภาพต้องผ่านการ “ปรับปรุง” ประสิทธิภาพการปฎิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็นอิทธิพล จากสาเหตุภายนอกองค์การ หรือเป็นความประสงค์ของผู้นำ บุคลากรในองค์การก็ตาม วิธีการปรับปรุงเพื่อให้ได้ “ประสิทธิภาพ” ดั่งที่ตั้งใจต้องอาศัยการวางแผนที่รอบคอบและมองการณ์ไกล เพื่อเตรียมพร้อมที่จะเผชิญกับอุปสรรคที่ไม่ได้คาดการณ์ ซึ่งจะยังผลให้การดำเนินการในขั้นตอนในลำดับต่อมาดำเนินไปอย่างสัมพันธ์กันทั้งกระบวนการ คือการวางแผนเป็นเสมือน Think Tank ของการบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยวางแผนครอบคลุมการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง การเสริมแรงการเปลี่ยนแปลง การรักษาระดับการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างการเปลี่ยนแปลง โดยที่ระหว่างการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอน จะต้องมีการทบทวน เพื่อรับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้น แล้ววางแผนใหม่อีกครั้ง เพื่อให้มีความเหมาะสมมากขึ้น

Competency

มาทำความรู้จักระบบสมรรถนะ (Competency) กันดีกว่า

อ้างอิง  นางสุจิตรา ยอดเสน่หา

เดี๋ยวนี้เวลาไปที่ไหนก็ได้ยินคำว่า “competency” มันคืออะไร แล้วเกี่ยวข้องกับเราอย่างไร แล้วถ้าเราไม่มี competency จะได้ไหม ทำไมคำนี้ถึงมีความสำคัญกับตัวเรา หรือว่าการทำงานของเรา มาสำรวจกันว่าเรามี competency กันหรือยัง มีครบหรือไม่ แล้วมีวิธีการอย่างไรที่จะทำให้เรา มี competency ในการทำงานอย่างครบถ้วน เดี๋ยวเรามาดูกัน

Competency หรือ สมรรถนะ มันคืออะไร

Competency ตามความหมายของ American Heritage Dictionary หมายถึง ภาวะความเหมาะสมหรือคุณสมบัติที่ดี (thaitechnical.igetweb.com)

Competency ตามความหมายของ David C. McClelland คือ บุคลิกลักษณะที่ซ่อนอยู่ภายใต้ปัจเจกบุคคล ซึ่งสามารถผลักดันให้ปัจเจกบุคคลนั้น สร้างผลการปฏิบัติงานที่ดีหรือตามเกณฑ์ที่กำหนด ในงานที่ตนรับผิดชอบ (ประจักษ์ ทรัพย์อุดม, online 2554)

นักวิชาการส่วนใหญ่จะให้ความหมายของ Competency ว่า คือ สมรรถนะ หรือ ขีดความสามารถ

Competency ประกอบด้วยส่วนสำคัญ 3 ส่วน คือ

1. ทักษะ (Skill) ซึ่งสามารถพัฒนาและเรียนรู้ได้ เช่น ความสามารถในการเขียน ความสามารถ

ในการคิดเชิงกลยุทธ์

2. ความรู้ (Knowledge) สามารถเห็นได้ชัดเจนและวัดได้ ได้แก่ ความรู้ในด้านต่างๆ เช่น การเงิน การบัญชี สถิติ ช่าง

3. บุคลิกลักษณะส่วนบุคคล (Characteristic) เช่น ความสามารถพิเศษ ความมีไหวพริบ ซึ่งเป็นส่วนที่ช่วยในการพัฒนาทักษะ และความรู้ นอกจากนี้ยังรวมถึงอุปนิสัยส่วนตัว (Personality Traits) เช่น ความมั่นใจในตัวเอง ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ ซึ่งเป็นส่วนที่ค่อนข้างซับซ้อนและยากต่อการวัด

Competency แบ่งออกเป็น 3 ประเภท ดังนี้ (อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์, 2547)

1. ขีดความสามารถหลัก (Core Competency) หมายถึง บุคลิกลักษณะหรือการแสดงออกของพฤติกรรมของ คนในทุกคนในองค์การ ที่สะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความเชื่อ และอุปนิสัยของคนในองค์การโดยรวม ซึ่งจะมีส่วนที่จะช่วยสนับสนุนให้องค์การบรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์ได้

2. ขีดความสามารถด้านการบริหาร (Managerial Competency) คือ ความรู้ ความสามารถด้านการบริหารจัดการ เป็นขีดความสามารถที่มีได้ทั้งในระดับผู้บริหารและระดับพนักงานโดยจะแตกต่างกันตามบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบ (Role – Based) แตกต่างตามตำแหน่งทางการบริหาร งานที่รับผิดชอบ ซึ่งบุคลากรในองค์กรทุกคนจำเป็นต้องมีในการทำงานเพื่อให้งานสำเร็จ และต้องสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์การ

3. ขีดความสามารถตามตำแหน่งงาน (Functional Competency ) คือ ความรู้ ความ สามารถในงานซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะเฉพาะของงานต่าง ๆ (Job – Based)

ข้อมูลอ้างอิง

อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์. 2547. Career Development in Practice. กรุงเทพ ฯ : เอช อาร์ เซ็นเตอร์.

บทความจาก thaitechnical.igetweb.com

ประจักษ์ ทรัพย์อุดม, online 2554. e-mail : psabudom@yahoo.com.

Posted in Human Resource | Tagged competency, คนเก่ง, ความสามารถ, สมรรถนะ | 1 Comment