วิธีการในการประเมินโครงการฝึกอบรม

การประเมินผลงานฝึกอบรม : วิธีการในการประเมินโครงการฝึกอบรม

ปัจจุบันมีผู้ให้ความสำคัญและความสนใจในการติดตามและตรวจสอบผลการฝึกอบรมมากว่าในอดีต เนื่องจากความตื่นตัวของผู้บริหารที่จะต้องบริหารองค์กรให้ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถวัดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม ตลอดจนการปรับโครงสร้างการบริหารงานให้มีการบริหารค่าใช้จ่ายอย่างเกิดผลสูงสุด ทำให้มีผู้พัฒนาเทคนิคและวิธีการประเมินโครงการฝึกอบรมออกมาหลายรูปแบบ โดยที่เราจะกล่าวถึงแนวทางหรือวิธีการในการประเมินโครงการฝึกอบรมที่นิยมใช้งาน ต่อไปนี้         วิธีการของ Kirkpatrick                 เป็นแนวความคิดสำคัญในการประเมินการฝึกอบรม ที่ได้รับการยอมรับและความนิยมมาจากองค์กรต่างๆโดย Kirkpatrick กล่าวว่าผู้ประเมินควรจะเก็บข้อมูล 4 ระดับ และตั้งคำถามที่ควรถาม ดังต่อไปนี้
      1.1 ปฏิกิริยา  (Reaction) หมายถึงสิ่งต่างๆ ที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีปฏิกิริยาต่อโครงการฝึกอบรม เช่น วัสดุ เครื่องมือ ระยะเวลา วิทยากร สิ่งอำนวยความสะดวก เนื้อหาสาระ และอื่นๆ แต่ไม่รวมวิธีการวัดการเรียนรู้ เนื่องจากปฏิกิริยาของผู้เข้ารับการอบรมจะเป็นปัจจัยหนึ่งที่กำหนดว่า โครงการควรจะดำเนินการต่อไปหรือไม่ การประเมินปฏิกิริยาจะช่วยให้ผู้ประเมินทราบถึงปฏิกิริยาของผู้เข้าร่วมการอบรมทั้งหมด หรือส่วนใหญ่ที่ตอบแบบสอบถาม ทำให้มองเห็นความรู้สึกของกลุ่มผู้เข้าอบรมที่มีต่อโครงการ และลดปัญหาอันเกิดจากการใช้คำวิจารณ์จากผู้รับการอบรมเพียงไม่กี่คนเกี่ยวกับโครงการ นอกจากนี้ถ้าเจ้าของโครงการฝึกอบรมหรือผู้บริหารคิดว่าข้อมูลที่ได้จากแบบสอบถามปฏิกิริยา (Reaction Questionnaire) เพียงพอ ก็ไม่จำเป็นต้องประเมินผลถึงขั้นสัมฤทธิผลของการเรียนรู้
   1.2  การเรียนรู้ (Learning) จะเกี่ยวข้องกับการวัดผลการเรียนรู้หลักการ ข้อเท็จจริง เทคนิค และทักษะที่กำหนดไว้ในโครงการ ซึ่งวัดได้ยากกว่าปฏิกิริยาต่อโครงการ โดยจัดทำมาตรวัดวัตถุประสงค์ (Objective) และเป็นดัชนีเชิงปริมาณ (Quantifiable Indicators)  ที่ชี้ให้เห็นว่าผู้เข้าร่วมโครงการฝึกอบรมเข้าใจและเรียนรู้เนื้อหาสาระต่างๆของหลักสูตรได้มากน้อยเพียงใด ซึ่งมาตรวัดดังกล่าวไม่จำเป็นจะต้องเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่ในงานโดยตรง มาตรวัดการเรียนรู้มีหลายชนิด เช่น การทดสอบด้วย ดินสอ ปากกา เส้นโค้งการเรียนรู้ ทักษะการปฏิบัติ การจำลองสถานการณ์ (Job Simulation)  ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของโครงการ
   1.3  พฤติกรรม (Behavior) หมายถึง มาตรวัดการปฏิบัติหน้าที่ (Job Performance) เนื่องจากปฏิกิริยาที่ดีต่อโครงการมิได้หมายถึงการเรียนรู้ และผลสัมฤทธิ์ของการเรียนรู้มิได้หมายถึงพฤติกรรมที่ดีขึ้นหรือเป็นที่ต้องการในการทำงาน ยังมีปัจจัยต่างๆอีกที่นอกเหนือจากโครงการฝึกอบรมที่มีผลต่อการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน ซึ่งการประเมินพฤติกรรมจะครอบคลุมถึงสิ่งต่างๆต่อไปนี้               1.     การเปรียบเทียบก่อนและหลัง (Before – and – After Comparisons)               2.     การสังเกตจากพฤติกรรมโดยผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อร่วมงาน               3.     การเปรียบเทียบเชิงสถิติ (Statistic Comparisons)               4.     การติดตามช่วงระยะยาว (Long – Range Follow – ups)
   1.4  ผลลัพธ์ (Outcomes) จะนำมาใช้เพื่อเชื่อมโยงผลการของโครงการฝึกอบรมเข้ากับการปรับปรุงองค์กร (Organizational Improvement) โดยผลลัพธ์บางอย่างอาจวัดได้จากการลดต้นทุน (Cost Saving) เนื้อของผลงานที่เพิ่มขึ้น และคุณภาพของงานที่เปลี่ยนไป ซึ่งต้องอาศัยการเก็บข้อมูลก่อนและหลังโครงการ และวิเคราะห์การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในการประเมินดังกล่าวผู้ประเมินจะต้องพยายามทุกทางที่จะต้องระบุแยกตัวแปรอื่นที่อาจมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว และนำตัวแปรเหล่านั้นเข้ามาพิจารณาในการวิเคราะห์ประเมินผลโครงการฝึกอบรมด้วย

อ้างอิง : การประเมินผลงานฝึกอบรม   โดย  : ดร. ณัฎฐพงษ์ เขจรนันทน์          

กระบวนการสรรหาพนักงาน

ขั้นตอนกระบวนการสรรหาพนักงานนั้นอาจสรุปเป็นขั้นตอนต่างๆ ดังนี้ คือ
       1. การกำหนดลักษณะงาน                 ขั้นตอนนี้ก็คือ สิ่งที่ได้กล่าวมาแล้วในการออกแบบงาน และการวิเคราะห์งาน ซึ่งจะเป็นข้อมูลพื้นฐานให้เข้าใจได้ชัดแจ้งถึงลักษณะของงานในแง่มุมต่างๆ ซึ่งจะช่วยให้สามารถเข้าใจถึงลักษณะบุคคล ตามคุณสมบัติของพนักงานที่ต้องการดังที่ได้กล่าวมาแล้ว
   2. การพิจารณาการวางแผนการสรรหา                 หมายถึง การพิจารณาเกี่ยวกับเทคนิควิธีที่ใช้สรรหาพนักงาน ซึ่งควรจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่จะช่วยให้สามารถสื่อความไปถึงกลุ่มบุคคลที่บริษัทต้องการได้โดยตรงมากที่สุด เช่น การพิจารณาว่าควรใช้โฆษณาทางหนังสือพิมพ์ วิทยุ หรือการติดต่อกับกลุ่มอาชีพ หรือสำนักงาน เป็นต้น                   นอกจากนี้ การวางแผนการสรรหายังรวมความไปถึงการพิจารณาแหล่งที่จะไปทำการสรรหาอีกด้วย เช่น ถ้าเป็นการสรรหาจากภายนอก แหล่งใหญ่ๆ ก็มักจะเป็นจากสถานศึกษาหรือกรมแรงงาน เป็นต้น                   ในเรื่องของการวางแผนการสรรหาที่จะพยายามให้แน่ใจได้ว่าควรจะเสาะหาจากผู้ใด และด้วยวิธีการอย่างไร เพื่อให้ได้ผู้สมัครจำนวนหนึ่งที่เหมาะสมที่จะนำคัดเลือกต่อไปนั้น ผู้บริหารบางคนเข้าใจว่าเป็นขั้นตอน ที่ไม่สำคัญนัก ซึ่งเป็นเรื่องผิด เพราะการวางแผนการสรรหาพนักงานนี้เป็นสิ่งสำคัญยิ่งกว่าที่คิด กล่าว คือ แท้จริงแล้วในการสรรหาพนักงานจะทำให้ได้ผลนั้นย่อมต้องมีคนที่สรรหามาให้กลั่นกรองคัดเลือกในจำนวนที่มากพอตามสมควร จากจำนวนทั้งหมดให้เหลือเพียงเฉพาะผู้ที่มีความสามารถจริงๆ ซึ่งนับเป็นเรื่องยาก เพราะถ้าหากเกรงจะมีปัญหาที่ไม่สามารถหาคนจากผู้สมัครจำนวนมากๆ ออกมาได้ และมุ่งแต่จะลดจำนวนของผู้สมัครให้เหลือเพียงจำนวนน้อยภายในขอบเขตจำนวนที่จำกัด ในกรณีเช่นนี้การจำเป็นต้องเลือกคนที่ต้องการออกมาจากกลุ่มเล็กก็ไม่สามารถทำได้                   ในทางตรงข้าม หากมิได้มีการวางแผนโดยมีขอบเขตไว้บ้าง การเหวี่ยงแหโดยใช้วิธีสรรหาแบบครอบจักรวาลก็จะเป็นภาระที่ต้องเสียทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายอย่างมากมาย
   3. การพิจารณาสร้างรายละเอียดให้เกิดการจูงใจในการสรรหา                 กลไกที่สำคัญที่สุดของการสรรหาที่มีประสิทธิภาพนั้น ประเด็นสำคัญจะอยู่ที่การพิจารณารายละเอียดต่างๆ ของสิ่งที่เกี่ยวพันกับการสรรหา หรือนั่นก็คือ การมุ่งพยายามที่จะกำหนดรายละเอียดต่างๆ ที่เกี่ยวกับงานให้เห็นชัดแจ้ง ทั้งในแง่ของรางวัลผลตอบแทนและคุณลักษณะของพนักงานที่ดีที่อยากได้ ควบคู่กับการพิจารณาความคาดหมายที่เป็นความประสงค์ที่อยู่ในใจของผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตามต้องการดังกล่าว เพื่อจะให้มีหนทางสามารถเสนอข้อเสนอเกี่ยวกับเงินเดือนและผลตอบแทนอื่นๆ ตลอดจนตำแหน่งงานให้อยู่ในระดับสูงพอ และมีความเหมาะสมที่จะดึงดูดให้ผู้สมัครมาติดต่อสมัครงาน การพิจารณาในแง่นี้ก็คือ กลไกของการสรรหาที่สามารถดึงดูดใจผู้สมัคร ซึ่งเป็นการพิจารณาที่มีการคำนึงถึงความคาดหมายของทั้งสองฝ่าย เพื่อที่จะกำหนดให้เข้ากันได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
   4. การดำเนินการสรรหา                 เมื่อได้กำหนดนโยบายและตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีมีการพิจารณารายละเอียดที่เกี่ยวข้องที่จะใช้เป็นข้อเสนอและข้อมูลเป็นที่เรียบร้อยแล้ว จากนั้นก็เป็นการดำเนินการสรรหาตามนโยบายและวิธีการที่กำหนดไว้       การออกแบบงานและการวิเคราะห์งาน

อ้างอิง : รองศาสตราจารย์ ธงชัย สันติวงษ์

วิวัฒนาการของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

วิวัฒนาการของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

---

    

วิวัฒนาการของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ผู้บังคับบัญชาจะต้องทำการประเมินการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างสม่ำเสมอ และต่อเนื่องนับตั้งแต่ที่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติงาน ปัญหา คือ ผู้บังคับบัญชาควรจะทำการประเมินการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาย่างไร  การอธิบายในเรื่องนี้จะอธิบายโดยอาศัยวิวัฒนาการของการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เป็นทางการโดยจะไม่กล่าวถึงวิธีการประเมินกรปฏิบัติงานอย่างไม่เป็นทางการซึ่งผู้บังคับบัญชาทำกรประเมินโดยไม่มีข้อมูลหรือกฎเกณฑ์ที่แน่นอนมาสนับสนุนการตัดสินใจอันทำให้เกิดความไม่เป็นธรรมต่อตัวผู้ถูกประเมิน วิธีการประเมินการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการมี 2 วิธี คือ

1. การประเมินการปฏิบัติงานแบบเก่าซึ่งนักวิชาการบางท่านเรียกว่าแบบดั้งเดิมนั้นมีวัตถุประสงค์เน้นการควบคุม (Control)  เป็นสำคัญ กล่าวคือ ได้มีการนำระบบการประเมินการปฏิบัติงานมาใช้เป็นเกณฑ์ในการตัดสินใจว่าใครที่ควรจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นหรือได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้น หรือควรจะถูกโยกย้ายสับเปลี่ยนไปอยู่ตำแหน่งอื่น หรือควรจะถูกปลดออกจากงาน ฯลฯ ในระบบการประเมินแบบเก่านี้ ผู้บังคับบัญชาจะเป็นผู้ทำการประเมินการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยอาศัยวิจารณญาณของตนเองเป็นใหญ่และโดยใช้เกณฑ์ที่เกี่ยวกับคุณลักษณะ (Traits)  ของบุคคลที่ตนเองคาดหวังว่าจะมีความสำเร็จในการปฏิบัติงานมาเป็นเครื่องวัด  ดังนั้น วิธีการประเมินแบบเก่าจึงมีการใช้ข้อความบรรยายในเชิงคุณภาพ หรือในแบบฟอร์มประเมินมีการใช้คำที่แสดงคุณลักษณะเช่น “เชื่อถือได้” “จงรักภักดี” “ทะเยอทะยาน” “เอาใจใส่งาน” และอื่นๆ ซึ่งผู้บังคับบัญชาคิดว่าเหมาะสมที่จะถูกนำมาใช้ในการประเมินการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา การใช้คำบรรยายและคุณศัพท์ต่างๆ ตาม ความคิด เห็นของผู้บังคับบัญชานี้ได้รับการวิจารณ์จากนักวิชาการและจากผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นอย่างมากว่าการประเมินการปฏิบัติงานนี้มีความเที่ยงตรงอยู่ในระดับต่ำและเชื่อถือไม่ได้เนื่องจากขึ้นอยู่กับวิจารณญาณของผู้บังคับบัญชาที่เป็นผู้ทำการประเมินแต่ผู้เดียว ซึ่งสรุปข้อจำกัดของวิธีการประเมินการปฏิบัติงานตาแบบเก่าได้ดังนี้

        -   ข้อความหรือคำคุณศัพท์ต่างๆ ที่ถูกนำมาใช้ในการประเมินเกิดจากความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาทำให้การประเมินมีความลำเอียงอันเป็นผลทำให้การประเมินเชื่อถือไม่ได้และผลการประเมินจะไม่มีประสิทธิภาพในการแยกผู้ที่มีผลงานดีออกจากผู้ที่มีผลงานไมดี

        -    วิจารณญาณในการตัดสินใจตามวิธีขงแบบเก่านี้ยากที่จะอธิบายให้เป็นที่เข้าใจแก่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งเชื่อว่าตนมีคุณสมบัติทีได้มีการกำหนดไว้อย่างสมบูรณ์

        -    การประเมินคุณลักษณะของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาตามแบบเก่านี้ไม่ได้ช่วยให้แนวทางในการปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น

การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่าเป็นที่นิยมมากในระหว่าง ทศวรรษ 1920 ถึงกลาง ทศวรรษ 1940  โดยมุ่งเน้นการประเมินเฉพาะการปฏิบัติงานของบุคคลที่ได้รับค่าตอบแทนเป็นรายชั่วโมง วิธีการประเมินในระบบนี้เรียกว่า merit rating  ต่อมาได้มีการคิดค้นวิธีการประเมินใหม่ๆ ที่มีความสลับซับซ้อนมากขึ้นเพื่อใช้แทนวิธีการที่มีการใช้อยู่เดิมซึ่งมีข้อจำกัดดังกล่าวอยู่แล้ว วิธีการที่ได้จากการคิดค้นขึ้นใหม่นี้มีหลายวิธี เช่น วิธีบังคับให้เลือก (Forced – Choice)  และวิธีการประเมินเหตุการณ์สำคัญ (Critical Incident) ได้รับการออกแบบเพื่อให้สามารถวัดพฤติกรรมของผู้ถูกประเมินและวัดความสำเร็จในแง่ของงานที่ได้ดีขึ้น และได้เริ่มนำวิธีการประเมินการปฏิบัติงานเหล่านี้เข้ามาใช้กับบุคลากรระดับที่สูงขึ้น จนถึงระดับบริหาร ในต้นทศวรรษ 1950 ต่อมาได้มีการเปลี่ยนแปลงไปเน้นการประเมินในกลุ่มพนักงานระดับบริหารแทนและได้เปลี่ยนชื่อเรียกว่าการประเมินการปฏิบัติงานตามที่ค้นพบใหม่ ว่า Performance Appraisal

2. การประเมินการปฏิบัติงานแบบยึดแนวคิดเชิงระบบ (System Approach)

แนวคิดเชิงระบบซึ่งเกิดขึ้นในระหว่างทศวรรษ 1960 จนถึงปัจจุบันมีผลกระทบทำให้ปรัชญาการประเมินการปฏิบัติงานเปลี่ยนไป ตามแนวคิดเชิงระบบนี้ บุคคลในองค์การถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยงานหรือขององค์การ ดังนั้น การประเมินการปฏิบัติงานของหน่วยงานหรือองค์การนั้น วิธีการประเมินแบบเก่าซึ่งเน้นการประเมินพฤติกรรมของบุคคลในการทำงานจึงได้รับการขยายให้ครอบคลุมการประเมินบทบาทหน้าที่ของบุคคลที่มีต่อองค์การในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบองค์การด้วย  หากจะมองในแง่ของวัตถุประสงค์ของการประเมินในแนวคิดเชิงระบบนี้อาจกล่าวได้ว่าวัตถุประสงค์ของการประเมินการปฏิบัติงานได้เปลี่ยนมาเน้นที่การวางแผนบุคลากร เพื่อช่วยชี้แนะแนวทางให้บุคลากรในองค์การสามารถพัฒนาหรือประสานเป้าหมายส่วนบุคคลให้สัมพันธ์กับเป้าหมายขององค์การซึ่งวิธีการตามแนวคิดเชิงระบบซึ่งถูกนำมาใช้ในการประเมินแล้วได้ผลดีและเป็นที่ยอมรับของนักวิชาการทั่วไป คือ เทคนิคการบริหารตามวัตถุประสงค์ (Management by Objectives) ซึ่งกำลังเป็นที่นิยมใช้กันอยู่ในปัจจุบัน

ที่มาโดย :  รองศาสตราจารย์ ผุสดี  รุมาคม

กิจกรรมเพื่อการรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ขั้นตอนรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นี้มีกิจกรรมที่สำคัญอยู่ 6 ประการคือ

               1. การวัดเพื่อประเมินผลงาน (Performance Measurement) ตามปกติการวัดเพื่อประเมินผลงานนี้มักมีการวัดที่สำคัญอยู่ 3 ประการคือ

                  1.1 การวัดมาตรฐาน (Measurement) เป็นการวัดผลงานเทียบกับมาตรฐาน
เช่น พนักงานพิมพ์ดีดที่มีมาตรฐานต้องพิมพ์ภาษาไทยได้ 35 คำต่อนาที ปรากฏว่าพนักงานพิมพ์ดีดที่รับเข้ามาใหม่พิมพ์ได้ 20 คำต่อนาที ก็แสดงว่ามีผลงานไม่ผ่านเกณฑ์มาตรฐาน
                  1.2 การตีค่าหรือประเมินค่า (Appraisal) เป็นการตีค่าหรือประเมินค่าผลการปฏิบัติงานในระหว่างที่งานกำหลังดำเนินอยู่ เพื่อปรับระบบงาน เช่น นาย ก. เป็นพนักงานควบคุมคลังสินค้า ปรากฏว่าสินค้าบางอย่างไม่พอจำหน่ายเมื่อตรวจสอบยอดสินค้าทางบัญชีก็ปรากฏว่ามีการแสดงตัวเลขว่ามีสินค้าคงเหลือแต่ในคลังสินค้ากลับไม่มีสินค้าอยู่ การตรวจเช่นนี้ก็เพื่อเร่งผลิตชดเชยสินค้าที่ขาดด่วน และปรับแก้หลักฐานให้ถูกต้อง ตลอดจนหาสาเหตุความบกพร่องเพื่อแก้ไขให้ถูกกับลักษณะของปัญหาที่เกิดขึ้น

                 1.3 การประเมินผล (Evaluation) เป็นการประเมินค่าผลงานที่เกิดขึ้น เพื่อจัดอันดับการทำงานในองค์การในการประเมินผลงานของบุคคลนี้ ทัลคอทท์ พาร์สัน (Talcott Parson) ได้เสนอแนวทางที่จะวัดความสามารถของบุคคลในฐานะที่เป็นทรัพยากรมนุษย์ไว้ 4 ประการที่น่าสนใจ คือ การปรับตัวของคนกับสิ่งแวดล้อมในการทำงาน (Adaptation to the Environment) การบรรลุเป้าที่กำหนดไว้ (Goal Attainment) การประสานหรือบุราณการจนเกิดความมั่นคงทางสังคม (Integration-Social Stability) และการธำรงรักษารูปแบบหรือสัญลักษณ์ของงานหรือองค์การไว้ (Latency) ซึ่งจะแสดงออกทางพฤติกรรมที่สำคัญของบุคคลในการทำงานคือการปรับปรุงคุณภาพ
อย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement : CQI) อันเป็นคุณสมบัติของความเป็นทรัพยากรมนุษย์

               2. การอบรมและการพัฒนา (Training & Development)  ต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ ที่ต้องเพิ่มพูนอย่างต่อเนื่องเท่าทันการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาด้วย เช่น การปรับตัวเพื่อสามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการปฏิบัติงานที่สูงขึ้นต้องมีความรู้เพิ่มขึ้น หากไม่พัฒนาความรู้ให้เท่าทันกับพัฒนาการของเทคโนโลยีก็จะเกิดปัญหาตามมา แนวทางที่สำคัญในการจัดอบรมและพัฒนาให้แก่บุคลากรก็คือการค้นหาความต้องการ (Training Needs) ของบุคคลประกอบด้วย เพราะการออกแบบหลักสูตรโดยไม่สนใจความต้องการของผู้ที่จะรับการฝึกอบรมหรือพัฒนาจะไม่ประสบความสำเร็จอย่างเต็มที่

              

3. วินัยและการรักษาวินัย (Discipline and Disciplinary Corrective) การทำงานในองค์การต้องมีกฎเกณฑ์ แบบแผนในการปฏิบัติงาน หากไม่ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์แบบแผนขององค์การก็จะไม่มีระเบียบในการทำงาน และระบบการทำงานก็จะไม่มีประสิทธิภาพ เช่น การมาทำงานสาย ออกก่อนเวลาเลิกงาน ดื่มสุราขณะปฏิบัติงาน ลาหยุดเป็นประจำ สิ่งเหล่านี้จะบั่นทอนระบบการทำงาน จึงจำเป็นต้องมีการลงโทษทางวินัย โดยเจตนารมณ์ของการลงโทษก็คือ เพื่อให้เข็ดหลาบหรือตระหนักที่จะรักษาวินัยขององค์การไว้ ซึ่งตามปกติโทษทางวินัยก็มักจะสัมพันธ์กับความผิดทางวินัยที่ได้ทำลงไป เช่น ทำผิดวินัยร้ายแรงก็อาจถูกลงโทษถึงไล่ออก ปลดออก หรือทำผิดวินัยไม่ร้ายแรงก็อาจถูกลงโทษภาคทัณฑ์ ตัดเงินเดือน หรือลดขั้นเงินเดือน เป็นต้น

               4. การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Administration) ตามปกติค่าตอบแทนสำหรับผลของงานที่ได้กระทำให้กับองค์การมักเป็นค่าจ้าง (Wages) เงินเดือน (Salaries) สวัสดิการ (Fringe Benefits) ส่วนค่าตอบแทนสำหรับการประกอบวิชาชีพหรือการที่ทำงานโดยมีใบประกอบวิชาชีพ (Professional License) ค่าตอบแทนมักเรียกว่าค่าธรรมเนียม (Fee) เช่น ค่าธรรมเนียมหมอในการรักษาผู้ป่วย ค่าธรรมเนียมทนายความ เป็นต้น 

               5. การสอนงานและการให้คำแนะแนว (Coaching & Counseling) ในระหว่างการทำงาน บุคลากรอาจต้องการความช่วยเหลือการสอนวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ หรือแก้ไขปัญหาการทำงาน และบางครั้งเขาอาจมีปัญหาในชีวิตที่ต้องการคนแนะแนว ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องจัดให้มีการสอนงาน และการให้คำแนะแนวแก่บุคลากรเพื่อเขาจะได้อยู่ในสภาวะที่พร้อมต่อการทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ

               6. สุขภาพและความปลอดภัย (Health & Safety) สุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานถือว่าเป็นสิทธิมนุษยชน ซึ่งมีปฏิญญาสากลว่าด้วยเรื่องนี้เป็นการเฉพาะ และในการแข่งขันทางการค้าในระดับนานาชาติ หากแรงงานไม่ได้รับความคุ้มครองด้านสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน สินค้าจากโรงงานหรือประเทศที่ไม่คุ้มครองแรงงานในเรื่องนี้ ก็จะไม่สามารถจำหน่ายในประเทศที่ต่อต้านการไม่คุ้มครองสิทธิมนุษย์ชนในเรื่องดังกล่าวได้

การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Implementing Change)

การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Implementing Change)

เมื่อได้เตรียมการและสร้างแผนการปฎิบัติการที่ผ่านการทดสอบเรียบร้อยแล้ว ขั้นต่อไปจะเป็นการลงมือปฎิบัติตามแผนการเปลี่ยนแปลง โดยอาศัยการยอมรับของบุคลากรภายในองค์การ ดังนั้นองค์การจึงต้องแสวงหาความร่วมมือจากบุคลากรให้มากที่สุด โดยกระบวนดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลง ประกอบไปด้วย 1) การสื่อสารภายในหน่วยงาน 2) การมอบหมายความรับผิดชอบ 3) การพัฒนาพันธกิจของบุคคลากร และ 4) การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของหน่วยงาน

3.1 การสื่อสารภายในหน่วยงาน
เมื่อองค์การต้องมีการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มต้นจากการแนะนำให้บุคลากรรู้จักกับ “การเปลี่ยนแปลง” ผ่านกระบวนการติดต่อสื่อสารภายในองค์การ ซึ่งการกระจายข้อมูลการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การให้บุคลากรทั้งหมด ได้รับทราบเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อลดการต่อต้านจากความไม่รู้ และความไม่เข้าใจ ความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีข้อควรปฎิบัติในการสื่อสารภายในองค์การให้มีประสิทธิภาพ คือ
(1) กระจายข้อมูลการเปลี่ยนแปลงโดยเร็วที่สุด และต้องให้ข้อมูลทุกแง่มุมเพื่อให้เห็นภาพรวม และทราบถึงที่มาที่ไปของการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้บุคลากรตระหนักถึงความสำคัญของการปฎิบัติหน้าที่ของตน
(2) ใช้วิธีการให้สัมผัสกับการเปลี่ยนแปลง โดยการฝึกปฎิบัติการเปลี่ยนแปลงในแต่ละขั้นตอน
(3) หลีกเลี่ยงการสร้างภาพในทางที่ผิด เช่น การโฆษณาถึงการเลื่อนตำแหน่งที่เกินจริง หรือการสร้างความตื่นตระหนกให้แก่บุคลากร
(4) ต้องกำจัดข่าวลือที่มีผลต่อความล้มเหลวของการปรับปรุงงาน โดยต้องรีบชี้แจงแก่บุคลากรโดยเร็ว
(5) จงอย่าตำหนิผู้พูด หรือผู้ฟังในกรณีที่เกิดการต่อต้าน แต่มองที่ความผิดพลาดของเนื้อหาข้อมูล


3.2 การมอบหมายความรับผิดชอบ
เพื่อให้บุคลากรทราบถึงการปฎิบัติงานตามแผนการเปลี่ยนแปลงแล้ว องค์การจึงมอบหมายบทบาทและภาระกิจให้แต่ละบุคคล ซึ่งบุคคลที่มีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลง ได้แก่
(1) ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)
เป็นผู้ที่มีบทบาทกระตุ้นความรู้สึกของบุคลากร ในการตอบสนองการเปลี่ยน
แปลงที่เกิดขึ้นในเชิงบวก ควรเป็นบุคคลที่มีความคิดและอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริง มีประสิทธิภาพในการสื่อสาร มีความกระตือรือร้นในการพัฒนาตนเอง รวมทั้งวางตัวเป็นกันเองและเป็นผู้ร่วมงานที่ดี
(2) ที่ปรึกษาการเปลี่ยนแปลง (Change Counselors)
จะเป็นผู้ที่ให้คำแนะนำแก่บุคลากร ถึงวิธีการปฎิบัติตนต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ที่ปรึกษาจะต้องวางตัวเป็นกลาง และไม่รุกเร้าให้ยอมรับ หรือต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป
(3) ผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (Change Facilitators)
ได้แก่ที่ปรึกษาการบริหารการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะมีส่วนร่วมในกระบวนเปลี่ยนแปลง ทั้งการวางแผน หรือการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง
(4) ผู้ปฎิบัติตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Change Implementator)
คือ บุคลากรทุกระดับชั้น ที่มีส่วนร่วมในการดำเนินการเพื่อให้เกิดการเปลี่ยน
แปลง โดยองค์การเลือกบุคคลที่เหมาะสมรับผิดชอบในแต่ละงาน ซึ่งองค์การต้องชี้แจงให้บุคคล ได้รับทราบถึงความคาดหมายที่มีผลต่อการปฎิบัติงาน เพื่อให้บุคลากรได้ปฎิบัติงาน ในแนวทางที่ต้องการ
3.3 การพัฒนาพันธกิจของบุคลากร
การผูกพันให้บุคลากรยินยอมพร้อมใจ และทุ่มแรงกายแรงใจให้การเปลี่ยนแปลงเกิดผลตามที่ตั้งไว้ เป็นหน้าที่ของผู้นำในการกระทำตนเป็นแบบอย่างและกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ โดยผู้บริหารทุกระดับต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการปรับปรุง โดยประกาศหลักการ พร้อมให้คำมั่นสัญญาต่อการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง ว่าจะให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่ และให้กำลังใจแก่ผู้ปฎิบัติงานในทุก ๆ ระดับ
นอกจากการทำหน้าที่เสมือนสัญลักษณ์ในการเปลี่ยนแปลงขององค์การแล้ว ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงยังต้องควรเปิดใจรับฟังความคิดเห็น ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โดยอาจใช้การประชุมกลุ่มเล็กเป็นช่องทางในการรับข้อเสนอแนะจากบุคคลต่าง ๆ หรืออาจใช้วิธีการสร้างบรรยากาศแห่งการสนทนา ซึ่งหยิบยกประเด็นการต่อต้านมาสนทนา เพื่อให้มีโอกาสชี้แจงข้อมูลเพิ่มเติมที่จะช่วยแก้ไขความเข้าใจที่ผิดทั้งหลายเหล่านี้ เป็นเสมือนสิ่งล้ำค่าที่องค์การควรนำไปพิจารณา และอาจนำไปสู่การปรับเปลี่ยนแผนปฎิบัติการให้สอดคล้องกับสภาพการปฎิบัติงานมากที่สุด ซึ่งการกระทำเช่นนี้จะเป็นเสมือนแรงจูงใจให้บุคคลเสียสละเพื่อเห็นความสำเร็จของส่วนรวม
3.4 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานขององค์การ
หลังจากมอบหมายงานเป็นที่เรียบร้อยแล้ว และเพื่อให้การปฎิบัติงานดำเนินไปอย่างราบรื่น องค์การควรปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น วิธีการในการเปลี่ยนแปลงกระทำได้หลายวิธีด้วยกัน เช่น การตกแต่งหรือจัดสถานที่ทำงานใหม่ เพื่อเปลี่ยนการทำงานในรูปแบบที่ผ่อนคลาย และเป็นอิสระมากขึ้น ทั้งยังกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์และความสนใจในสิ่งใหม่ ๆ หรือการยกย่องกลุ่มบุคคลที่มีผลงานดีเด่น แต่ไม่ควรกระทำถี่เกินไป จนกลายเป็นเรื่องปกติ แม้แต่การให้ผลตอบแทนในรูปตัวเงินก็สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานได้
3.5 การเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
ในช่วงการวางแผน เป็นเพียงการคาดการณ์การต่อต้านที่จะเกิดขึ้น แต่ในขั้นตอนนี้เป็นการลงมือปฎิบัติ เพื่อขจัดการต่อต้านอันเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงาน ที่บุคคลได้รับมอบหมายไป เพราะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นเสมือนแรงเฉื่อยของการเคลื่อนตัวไปข้างหน้า ทำให้การเคลื่อนตัวขององค์การไปยังเป้าหมายที่ตั้งไว้ค่อนข้างช้า ดังนั้น หากองค์การสามารถลดแรงเฉื่อยนี้ได้อัตราเร่งขององค์การจะเพิ่มมากขึ้น ซึ่งวิธีการที่จะลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงองค์การ จะต้องทราบถึงลักษณะของการต่อต้านก่อนว่า มีทั้งหมดกี่รูปแบบ จากนั้นจึงค้นหาวิธีการจัดการการต่อต้านในแต่ละรูปแบบ โดยทั่วไปลักษณะการต่อต้านมีทั้งหมด 3 รูปแบบ ได้แก่

(1) การปฎิเสธการเปลี่ยนแปลง (Denial)
บุคคลประเภทนี้จะหลีกหนีการร่วมมือใด ๆ ทั้งสิ้น วิธีการแก้ไขที่ดี คือใช้การชี้แจง ให้เห็นถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงและประโยชน์ที่จะได้รับ
(2) การต่อต้านเงียบ (Passive Resistance)
บุคคลประเภทนี้ จะแสดงตนเหมือนพร้อมให้ความร่วมมือ แต่เมื่อต้องปฎิบัติงานจะไม่ให้ความร่วมมือ สังเกตได้ว่าไม่ค่อยเข้าร่วมประชุม หรือมักจะถ่วงเรื่องต่าง ๆ ไว้ให้ทุกอย่างดำเนินไปอย่างล่าช้า วิธีการแก้ไขคือ ต้องเปิดโอกาสให้ได้แสดงความรู้สึก หรือความคิดเห็นออกมาดีกว่าเก็บซ่อนความรู้สึกนั้นไว้
(3) การต่อต้านอย่างเปิดเผย (Active Resistance)
บุคคลประเภทนี้ จะแสดงความไม่เห็นด้วยอย่างเปิดเผย และมักจะโน้มน้าวให้ผู้อื่นคล้อยตามตนเอง อาจสังเกตได้ว่าจะแสดงความไม่พอใจ โดยบันทึกข้อความส่งถึงผู้บริหาร หรือผ่านทางไปรษณีย์อิเล็กทรอนิกส์ วิธีการที่รับมือดีที่สุด คือการตอบกลับบุคคลเหล่านี้อย่างใจเย็น มีเหตุผล และหนักแน่น อย่าโต้ตอบด้วยความรุนแรงกลับไป การใช้กล่องรับฟังความคิดเห็นเพื่อลดแรงต่อต้าน และนำข้อมูลที่ได้รับมาวิเคราะห์ปรับเปลี่ยนแผนการเปลี่ยนแปลง
ในกรณีที่จำเป็น โดยเฉพาะเมื่อต้องสนทนากับหัวหน้ากลุ่มผู้คัดค้านการเปลี่ยน
แปลง วิธีการสนทนากันแบบตัวต่อตัว จะเป็นวิธีการที่เหมาะสมที่สุด เพื่อชี้แจงข้อเท็จจริงของการเปลี่ยนแปลง และสร้างความพึงพอใจทั้งสองฝ่าย ขณะเดียวกัน ควรแถลงการณ์ให้บุคลากรทุกคนทราบว่า การเปลี่ยนแปลงจะก่อให้เกิดผลประโยชน์อย่างไร โดยเปรียบเทียบผลได้กับผลเสียให้เห็นอย่างชัดเจน และชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงย่อมก่อให้เกิดโอกาสใหม่ ๆ เสมอ โดยสรุปแล้ววิธีการ ในการจัดการกับปฎิกิริยาทางลบที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงภายในหน่วยงาน
. การเสริมแรงการเปลี่ยนแปลง (Consolidating Change)

เมื่อมีการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง ย่อมต้องมีการตรวจสอบความ
ก้าวหน้าในการดำเนินการ เพื่อหาผลที่ได้รับทั้งในเชิงบวกและลบ คือถ้าเป็นเชิงลบจะได้หาวิธีแก้ไข ถ้าเป็นเชิงบวกจะได้นำไปสร้างความภูมิใจแก่บุคลากร เพื่อกระตุ้นให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ดังนั้น องค์การควรต้องมีการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ และ ปรับเปลี่ยนการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ให้สอดคล้องกับ สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยน
แปลงไป โดยการเสริมแรงการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วย 2 กระบวนการ คือ 1) การตรวจสอบความคืบหน้า และ 2) การทบทวนแผนงาน

5. การรักษาระดับการเปลี่ยนแปลง (Maintaining Momentum)

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์การ มิใช่สิ้นสุดแค่มีความก้าวหน้าเกิดขึ้นเท่านั้น ต้องรักษาระดับการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาผู้ปฎิบัติการเปลี่ยนแปลง เพื่อกระตุ้นความกระตือรือร้นที่จะนำความรู้ที่ได้รับมาใช้ในการพัฒนาการดำเนินการตามแผน
เมื่อได้สนับสนุนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงให้เจริญเติบโต ในองค์การจนสามารถพัฒนาองค์การให้เป็นองค์การใหม่ ที่ประสบความสำเร็จใจการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฎิบัติงาน บันไดขั้นต่อไป คือจะพึงพอใจที่จะเห็นการพัฒนาแต่เพียงเท่านี้หรือไม่ ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์อันกว้างไกล สำหรับองค์การแล้ว การแสวงการพัฒนาเรื่อย ๆ โดยไม่มีวันสิ้นสุดนั้น จะเป็นรากฐานของการพัฒนาองค์การไปสู่ความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ หรือ Learning Organization

6. การสร้างการเปลี่ยนแปลง (Building on Change)

ไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเมื่อเริ่มแรกนั้น มาจากสาเหตุภายใน หรือภายนอก แต่เมื่อองค์การประสบความสำเร็จในการปรับปรุงประสิทธิภาพในการปฎิบัติงานแล้ว การเฉลิมฉลองความสำเร็จที่เกิดขึ้นเป็นจุดจบของสิ่งหนึ่ง และขณะเดียวกันเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับอีกสิ่งหนึ่งด้วย ดังนั้นควรที่องค์การจะสนับสนุนให้การเปลี่ยนแปลงใหม่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องอย่างไม่มีวันจบสิ้น โดยองค์การอาจใช้วิธีการสร้างประเด็น เพื่อสร้างความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงขึ้นมาอีกครั้ง ซึ่งสามารถกระทำได้ 3 วิธีการคือ
(1) ชูประเด็นประโยชน์ของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในแง่มุมอื่น เพื่อสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้นต่อไป หรือเลือกที่จะเปลี่ยนวิธีปฎิบัติดำเนินการแทน
(2) การใช้เทคนิคการวิพากย์วิจารณ์ โดยให้บุคลากรวิพากย์วิจารณ์การดำเนิน
งานในแผนกของตน เพื่อหาปัญหาที่ซ่อนตัวอยู่ และเสนอวิธีแก้ไขอันนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
(3) การผนวกความต้องการของตนเอง กับฝ่ายอื่น เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

โดยสรุปองค์การที่มีประสิทธิภาพต้องผ่านการ “ปรับปรุง” ประสิทธิภาพการปฎิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็นอิทธิพล จากสาเหตุภายนอกองค์การ หรือเป็นความประสงค์ของผู้นำ บุคลากรในองค์การก็ตาม วิธีการปรับปรุงเพื่อให้ได้ “ประสิทธิภาพ” ดั่งที่ตั้งใจต้องอาศัยการวางแผนที่รอบคอบและมองการณ์ไกล เพื่อเตรียมพร้อมที่จะเผชิญกับอุปสรรคที่ไม่ได้คาดการณ์ ซึ่งจะยังผลให้การดำเนินการในขั้นตอนในลำดับต่อมาดำเนินไปอย่างสัมพันธ์กันทั้งกระบวนการ คือการวางแผนเป็นเสมือน Think Tank ของการบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยวางแผนครอบคลุมการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง การเสริมแรงการเปลี่ยนแปลง การรักษาระดับการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างการเปลี่ยนแปลง โดยที่ระหว่างการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอน จะต้องมีการทบทวน เพื่อรับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้น แล้ววางแผนใหม่อีกครั้ง เพื่อให้มีความเหมาะสมมากขึ้น

Competency

มาทำความรู้จักระบบสมรรถนะ (Competency) กันดีกว่า

อ้างอิง  นางสุจิตรา ยอดเสน่หา

เดี๋ยวนี้เวลาไปที่ไหนก็ได้ยินคำว่า “competency” มันคืออะไร แล้วเกี่ยวข้องกับเราอย่างไร แล้วถ้าเราไม่มี competency จะได้ไหม ทำไมคำนี้ถึงมีความสำคัญกับตัวเรา หรือว่าการทำงานของเรา มาสำรวจกันว่าเรามี competency กันหรือยัง มีครบหรือไม่ แล้วมีวิธีการอย่างไรที่จะทำให้เรา มี competency ในการทำงานอย่างครบถ้วน เดี๋ยวเรามาดูกัน

Competency หรือ สมรรถนะ มันคืออะไร

Competency ตามความหมายของ American Heritage Dictionary หมายถึง ภาวะความเหมาะสมหรือคุณสมบัติที่ดี (thaitechnical.igetweb.com)

Competency ตามความหมายของ David C. McClelland คือ บุคลิกลักษณะที่ซ่อนอยู่ภายใต้ปัจเจกบุคคล ซึ่งสามารถผลักดันให้ปัจเจกบุคคลนั้น สร้างผลการปฏิบัติงานที่ดีหรือตามเกณฑ์ที่กำหนด ในงานที่ตนรับผิดชอบ (ประจักษ์ ทรัพย์อุดม, online 2554)

นักวิชาการส่วนใหญ่จะให้ความหมายของ Competency ว่า คือ สมรรถนะ หรือ ขีดความสามารถ

Competency ประกอบด้วยส่วนสำคัญ 3 ส่วน คือ

1. ทักษะ (Skill) ซึ่งสามารถพัฒนาและเรียนรู้ได้ เช่น ความสามารถในการเขียน ความสามารถ

ในการคิดเชิงกลยุทธ์

2. ความรู้ (Knowledge) สามารถเห็นได้ชัดเจนและวัดได้ ได้แก่ ความรู้ในด้านต่างๆ เช่น การเงิน การบัญชี สถิติ ช่าง

3. บุคลิกลักษณะส่วนบุคคล (Characteristic) เช่น ความสามารถพิเศษ ความมีไหวพริบ ซึ่งเป็นส่วนที่ช่วยในการพัฒนาทักษะ และความรู้ นอกจากนี้ยังรวมถึงอุปนิสัยส่วนตัว (Personality Traits) เช่น ความมั่นใจในตัวเอง ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ ซึ่งเป็นส่วนที่ค่อนข้างซับซ้อนและยากต่อการวัด

Competency แบ่งออกเป็น 3 ประเภท ดังนี้ (อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์, 2547)

1. ขีดความสามารถหลัก (Core Competency) หมายถึง บุคลิกลักษณะหรือการแสดงออกของพฤติกรรมของ คนในทุกคนในองค์การ ที่สะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความเชื่อ และอุปนิสัยของคนในองค์การโดยรวม ซึ่งจะมีส่วนที่จะช่วยสนับสนุนให้องค์การบรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์ได้

2. ขีดความสามารถด้านการบริหาร (Managerial Competency) คือ ความรู้ ความสามารถด้านการบริหารจัดการ เป็นขีดความสามารถที่มีได้ทั้งในระดับผู้บริหารและระดับพนักงานโดยจะแตกต่างกันตามบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบ (Role – Based) แตกต่างตามตำแหน่งทางการบริหาร งานที่รับผิดชอบ ซึ่งบุคลากรในองค์กรทุกคนจำเป็นต้องมีในการทำงานเพื่อให้งานสำเร็จ และต้องสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์การ

3. ขีดความสามารถตามตำแหน่งงาน (Functional Competency ) คือ ความรู้ ความ สามารถในงานซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะเฉพาะของงานต่าง ๆ (Job – Based)

ข้อมูลอ้างอิง

อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์. 2547. Career Development in Practice. กรุงเทพ ฯ : เอช อาร์ เซ็นเตอร์.

บทความจาก thaitechnical.igetweb.com

ประจักษ์ ทรัพย์อุดม, online 2554. e-mail : psabudom@yahoo.com.

Posted in Human Resource | Tagged competency, คนเก่ง, ความสามารถ, สมรรถนะ | 1 Comment

การสรรหาบุคลากรของหน่วยงานราชการ

E-Recruitment

การสรรหาและเลือกสรรบุคคลด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ ในระบบราชการ

ระบบราชการที่เป็นเลิศจำเป็นต้องมีข้าราชการที่เป็นคนดีและคนเก่ง  ซึ่งจะช่วยขับเคลื่อนกลไกของระบบราชการให้ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล  สามารถนำพาประเทศชาติให้มีศักยภาพที่จะแข่งขันในเวทีโลกได้ การสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการจึงต้องมีการพัฒนาให้มีความสอดคล้องกับยุคสมัยและสภาพการณ์ในโลกของข้อมูลข่าวสารและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  เพื่อให้ได้มาซึ่งข้าราชการที่เป็นมืออาชีพและมีศักยภาพสูง

กระบวนการสรรหาและเลือกสรรจึงต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและให้เท่าทันกับกระแสการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิตอล  โดยการนำเทคนิค วิธีการและกลยุทธ์ใหม่ ๆ มาปรับใช้  การสรรหาและเลือกสรรถือเป็นภาระหน้าที่ที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการบริหารทรัพยากรบุคคล อีกทั้งยังถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของการดำเนินการพัฒนาบุคลากรในระยะยาวเพราะการสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพเข้ามาทำงานจะก่อเกิดผลสัมฤทธิ์ของงานที่มีประสิทธิภาพและจะช่วยให้บุคลากรสั่งสมความรู้ให้มากขึ้นเพื่อพัฒนาความเชี่ยวชาญในอาชีพของตน ซึ่งจะทำให้บุคลากรมีความสุขในการทำงานและทำงานได้เต็มกำลังความสามารถ

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากสภาวะแวดล้อมต่างๆของหน่วยงาน สภาพเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การเมือง และเทคโนโลยี ล้วนเป็นสิ่งกระตุ้นให้บุคลากรมีการปรับปรุงตนเอง องค์กรต้องปรับรูปแบบการทำงานและการบริหารจัดการเสียใหม่  ดังจะเห็นได้ว่าไม่ว่าในภาคเอกชนหรือราชการต้องมีการปรับกลยุทธ์ต่างๆ เพื่อให้สนองต่อความต้องการของลูกค้าเพื่อให้สามารถติดต่อประสานงานระหว่างกันได้อย่างสะดวกและรวดเร็วยิ่งขึ้น สิ่งหนึ่งที่จะช่วยเสริมความคล่องตัวและการติดต่อสื่อสารนั้นก็คือ การนำเทคโนโลยีสารสนเทศและการจัดการด้านเทคโนโลยีเข้ามาเป็นเครื่องมือในการทำงานให้มีความรวดเร็ว ถูกต้อง และทันสมัย  ทั้งนี้การนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการทำงานในทุกๆด้าน ต้องตระหนักถึงความคุ้มค่า ประโยชน์ที่จะได้รับ ผลดีและผลเสียของการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีในการทำงานด้วย หากเลือกใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย จะต้องมีการศึกษาค้นคว้าให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ก่อน จึงจะสามารถเลือกเทคโนโลยีที่ดีจริงมาประยุกต์ใช้กับสภาพองค์กร สิ่งสำคัญคือ การที่จะนำเทคโนโลยีไปใช้จะต้องปรับปรุงเทคโนโลยีนั้นด้วยความฉลาด เพื่อให้เหมาะสมกับฐานะและสภาพของประเทศชาติและประชาชน

สำนักงาน ก.พ. มีหน้าที่และความรับผิดชอบโดยตรงในการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการในกระทรวง ทบวง กรม ฝ่ายพลเรือน ทั้งในฐานะผู้กำหนดหลักเกณฑ์และวิธีดำเนินการเกี่ยวกับการสอบ จึงได้กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐเชิงกลยุทธ์ระดับมหภาค โดยมีเป้าหมายที่จะพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลภาครัฐไปสู่ระบบที่เป็นสากลและมีประสิทธิภาพ สอดรับกับรูปแบบการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ที่เน้นการทำงานโดยยึดผลลัพธ์ ความคุ้มค่า ความรับผิดชอบและตอบสนองต่อความต้องการของสังคมและประชาชนผู้รับบริการ 

การสรรหาและเลือกสรรบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถและเป็นคนดี มีคุณธรรมเข้ารับราชการ  คือ บทบาทหน้าที่ของ สำนักงาน  ก.พ.  การดำเนินการสรรหาและเลือกสรรจึงต้องได้รับการพัฒนาให้เป็นระบบที่สอดคล้องกับการปรับเปลี่ยนการบริหารงานภาครัฐ
เทคโนโลยีสารสนเทศและความก้าวหน้าทางอิเล็กทรอนิกส์จึงได้ถูกนำมาใช้ในการสรรหาและเลือกสรรบุคคลหรือที่เรียกว่า e-Recruitment ได้พัฒนาขึ้นเพื่อรองรับวิธีการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการให้มีความ

หลากหลาย  เหมาะสม  และสอดคล้องกับสภาพการเปลี่ยนแปลงของบริบทสังคม และการบริหารภาครัฐแนวใหม่ ทั้งยังสามารถบริการประชาชนได้อย่างรวดเร็ว โดยมีกรอบหลักการ ดังนี้

 เพื่อช่วยในการบริหารจัดการกับคนจำนวนมาก โดยใช้ระบบอิเล็กทรอนิกส์  ช่วยให้การดำเนินการสรรหา  เลือกสรร และบรรจุ สามารถดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ ระบบการสรรหาดังกล่าวจะช่วยสนองต่อพัฒนาการที่เปลี่ยนแปลงไปของสังคม (ที่ต้องเผชิญกับการบริหารจัดการกับคนจำนวนมาก)  และการเปลี่ยนแปลงของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การปรับปรุงระบบตำแหน่งและเงินเดือน  การพัฒนาบุคลากร การจัดทำฐานข้อมูลกำลังคนภาครัฐ รวมทั้งสอดรับกับแผนแม่บทเทคโนโลยีสารสนเทศ

 เพื่อช่วยการสรรหาและกลั่นกรองบุคคลที่มีคุณลักษณะที่หลากหลาย เช่น กลุ่มที่มีลักษณะเฉพาะ  กลุ่มที่มีผู้สมัครน้อย และกลุ่มที่มีผู้สมัครมาก โดยสามารถจัดกลุ่มและเลือกใช้ให้เหมาะสมกับความต้องการ  ความชำนาญการเฉพาะของแต่ละกลุ่มตำแหน่งได้

 เพื่อปรับปรุงและอำนวยความสะดวกในการแบ่งกิจกรรมการสรรหาและเลือกสรรบุคคล เช่น การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการแบ่งกลุ่มตำแหน่ง กลั่นกรองบุคคลจากใบสมัคร การตรวจสอบความถูกต้องของประวัติผู้สมัคร การกลั่นกรองด้วยการสอบข้อเขียนหรือแบบทดสอบสมรรถนะ
สิ่งที่ต้องดำเนินการเพื่อปรับปรุงระบบการสรรหาและเลือกสรรให้มีประสิทธิภาพ โดยการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมต่างๆเพื่อให้เกิดระบบ e-Recruitment ที่สมบูรณ์ ประกอบด้วย

 การเผยแพร่ข่าวและรับสมัคร  ทาง Internet (e-Registration)

 การบริหารจัดการเครื่องมือประเมินบุคคล  โดยการพัฒนาระบบคลังข้อสอบและเครื่องมือประเมินบุคคล (e-Item Bank)

 วิธีการสอบ  โดยการพัฒนาการสอบและการประเมินสมรรถนะด้วยคอมพิวเตอร์ (e-Exam)

 การประมวลผลการสอบ  โดยการปรับปรุงโปรแกรมประมวลผลให้หลากหลายและได้ประสิทธิภาพสูงขึ้น (e-Data Processing)

 การรับรองคุณวุฒิ  โดยการพัฒนาระบบที่ส่วนราชการสามารถดำเนินการได้เอง โดยเชื่อมโยงฐานข้อมูลคุณวุฒิจากแหล่งข้อมูลทาง Internet (e-Accreditation)

 การบรรจุบุคคลเข้ารับราชการ  โดยการพัฒนาระบบฐานข้อมูลบุคคล และจัดทำระบบคัดเลือกคนที่เหมาะสมให้กับงาน

กล่าวได้ว่า การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยในการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการจำเป็นต้องพัฒนาให้เป็นระบบสรรหาและเลือกสรรด้วยอิเล็กทรอนิกส์ (e-Recruitment) เพื่อให้การปฏิบัติงานมีความโปร่งใส ยุติธรรม เสมอภาค สะดวก รวดเร็ว และคุ้มค่า นอกจากนั้น ยังช่วยให้เกิดการจัดการข้อมูลเกี่ยวกับงานภาครัฐและทำให้เกิดระบบฐานข้อมูลผู้สนใจงานราชการและฐานข้อมูลผู้ผ่านการคัดเลือก ซึ่งจะเป็นการสนับสนุนการทำงานของส่วนราชการ   ให้สามารถนำข้อมูลดังกล่าวไปใช้ในการวางแผนกำลังคน รวมทั้งการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

 โดย  ภมรพรรณ วงศ์เงิน                     

คอลัมน์ "กระแสคนกระแสโลก"
ในหนังสือพิมพ์ มติชนสุดสัปดาห์ ประจำวันที่ 29 มิถุนายน ถึง 5 กรกฎาคม 2550