วันเสาร์ที่ 4 สิงหาคม พ.ศ. 2555

การสรรหาบุคลากรของหน่วยงานราชการ



E-Recruitment
การสรรหาและเลือกสรรบุคคลด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ ในระบบราชการ
ระบบราชการที่เป็นเลิศจำเป็นต้องมีข้าราชการที่เป็นคนดีและคนเก่ง  ซึ่งจะช่วยขับเคลื่อนกลไกของระบบราชการให้ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล  สามารถนำพาประเทศชาติให้มีศักยภาพที่จะแข่งขันในเวทีโลกได้ การสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการจึงต้องมีการพัฒนาให้มีความสอดคล้องกับยุคสมัยและสภาพการณ์ในโลกของข้อมูลข่าวสารและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  เพื่อให้ได้มาซึ่งข้าราชการที่เป็นมืออาชีพและมีศักยภาพสูง

กระบวนการสรรหาและเลือกสรรจึงต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและให้เท่าทันกับกระแสการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิตอล  โดยการนำเทคนิค วิธีการและกลยุทธ์ใหม่ ๆ มาปรับใช้  การสรรหาและเลือกสรรถือเป็นภาระหน้าที่ที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการบริหารทรัพยากรบุคคล อีกทั้งยังถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของการดำเนินการพัฒนาบุคลากรในระยะยาวเพราะการสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพเข้ามาทำงานจะก่อเกิดผลสัมฤทธิ์ของงานที่มีประสิทธิภาพและจะช่วยให้บุคลากรสั่งสมความรู้ให้มากขึ้นเพื่อพัฒนาความเชี่ยวชาญในอาชีพของตน ซึ่งจะทำให้บุคลากรมีความสุขในการทำงานและทำงานได้เต็มกำลังความสามารถ

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากสภาวะแวดล้อมต่างๆของหน่วยงาน สภาพเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การเมือง และเทคโนโลยี ล้วนเป็นสิ่งกระตุ้นให้บุคลากรมีการปรับปรุงตนเอง องค์กรต้องปรับรูปแบบการทำงานและการบริหารจัดการเสียใหม่  ดังจะเห็นได้ว่าไม่ว่าในภาคเอกชนหรือราชการต้องมีการปรับกลยุทธ์ต่างๆ เพื่อให้สนองต่อความต้องการของลูกค้าเพื่อให้สามารถติดต่อประสานงานระหว่างกันได้อย่างสะดวกและรวดเร็วยิ่งขึ้น สิ่งหนึ่งที่จะช่วยเสริมความคล่องตัวและการติดต่อสื่อสารนั้นก็คือ การนำเทคโนโลยีสารสนเทศและการจัดการด้านเทคโนโลยีเข้ามาเป็นเครื่องมือในการทำงานให้มีความรวดเร็ว ถูกต้อง และทันสมัย  ทั้งนี้การนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการทำงานในทุกๆด้าน ต้องตระหนักถึงความคุ้มค่า ประโยชน์ที่จะได้รับ ผลดีและผลเสียของการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีในการทำงานด้วย หากเลือกใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย จะต้องมีการศึกษาค้นคว้าให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ก่อน จึงจะสามารถเลือกเทคโนโลยีที่ดีจริงมาประยุกต์ใช้กับสภาพองค์กร สิ่งสำคัญคือ การที่จะนำเทคโนโลยีไปใช้จะต้องปรับปรุงเทคโนโลยีนั้นด้วยความฉลาด เพื่อให้เหมาะสมกับฐานะและสภาพของประเทศชาติและประชาชน

สำนักงาน ก.พ. มีหน้าที่และความรับผิดชอบโดยตรงในการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการในกระทรวง ทบวง กรม ฝ่ายพลเรือน ทั้งในฐานะผู้กำหนดหลักเกณฑ์และวิธีดำเนินการเกี่ยวกับการสอบ จึงได้กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐเชิงกลยุทธ์ระดับมหภาค โดยมีเป้าหมายที่จะพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลภาครัฐไปสู่ระบบที่เป็นสากลและมีประสิทธิภาพ สอดรับกับรูปแบบการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ที่เน้นการทำงานโดยยึดผลลัพธ์ ความคุ้มค่า ความรับผิดชอบและตอบสนองต่อความต้องการของสังคมและประชาชนผู้รับบริการ 

การสรรหาและเลือกสรรบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถและเป็นคนดี มีคุณธรรมเข้ารับราชการ  คือ บทบาทหน้าที่ของ สำนักงาน  ก.พ.  การดำเนินการสรรหาและเลือกสรรจึงต้องได้รับการพัฒนาให้เป็นระบบที่สอดคล้องกับการปรับเปลี่ยนการบริหารงานภาครัฐ
เทคโนโลยีสารสนเทศและความก้าวหน้าทางอิเล็กทรอนิกส์จึงได้ถูกนำมาใช้ในการสรรหาและเลือกสรรบุคคลหรือที่เรียกว่า e-Recruitment ได้พัฒนาขึ้นเพื่อรองรับวิธีการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการให้มีความ
หลากหลาย  เหมาะสม  และสอดคล้องกับสภาพการเปลี่ยนแปลงของบริบทสังคม และการบริหารภาครัฐแนวใหม่ ทั้งยังสามารถบริการประชาชนได้อย่างรวดเร็ว โดยมีกรอบหลักการ ดังนี้

 เพื่อช่วยในการบริหารจัดการกับคนจำนวนมาก โดยใช้ระบบอิเล็กทรอนิกส์  ช่วยให้การดำเนินการสรรหา  เลือกสรร และบรรจุ สามารถดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ ระบบการสรรหาดังกล่าวจะช่วยสนองต่อพัฒนาการที่เปลี่ยนแปลงไปของสังคม (ที่ต้องเผชิญกับการบริหารจัดการกับคนจำนวนมาก)  และการเปลี่ยนแปลงของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การปรับปรุงระบบตำแหน่งและเงินเดือน  การพัฒนาบุคลากร การจัดทำฐานข้อมูลกำลังคนภาครัฐ รวมทั้งสอดรับกับแผนแม่บทเทคโนโลยีสารสนเทศ

 เพื่อช่วยการสรรหาและกลั่นกรองบุคคลที่มีคุณลักษณะที่หลากหลาย เช่น กลุ่มที่มีลักษณะเฉพาะ  กลุ่มที่มีผู้สมัครน้อย และกลุ่มที่มีผู้สมัครมาก โดยสามารถจัดกลุ่มและเลือกใช้ให้เหมาะสมกับความต้องการ  ความชำนาญการเฉพาะของแต่ละกลุ่มตำแหน่งได้

 เพื่อปรับปรุงและอำนวยความสะดวกในการแบ่งกิจกรรมการสรรหาและเลือกสรรบุคคล เช่น การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการแบ่งกลุ่มตำแหน่ง กลั่นกรองบุคคลจากใบสมัคร การตรวจสอบความถูกต้องของประวัติผู้สมัคร การกลั่นกรองด้วยการสอบข้อเขียนหรือแบบทดสอบสมรรถนะ
สิ่งที่ต้องดำเนินการเพื่อปรับปรุงระบบการสรรหาและเลือกสรรให้มีประสิทธิภาพ โดยการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมต่างๆเพื่อให้เกิดระบบ e-Recruitment ที่สมบูรณ์ ประกอบด้วย

 การเผยแพร่ข่าวและรับสมัคร  ทาง Internet (e-Registration)

 การบริหารจัดการเครื่องมือประเมินบุคคล  โดยการพัฒนาระบบคลังข้อสอบและเครื่องมือประเมินบุคคล (e-Item Bank)

 วิธีการสอบ  โดยการพัฒนาการสอบและการประเมินสมรรถนะด้วยคอมพิวเตอร์ (e-Exam)

 การประมวลผลการสอบ  โดยการปรับปรุงโปรแกรมประมวลผลให้หลากหลายและได้ประสิทธิภาพสูงขึ้น (e-Data Processing)

 การรับรองคุณวุฒิ  โดยการพัฒนาระบบที่ส่วนราชการสามารถดำเนินการได้เอง โดยเชื่อมโยงฐานข้อมูลคุณวุฒิจากแหล่งข้อมูลทาง Internet (e-Accreditation)

 การบรรจุบุคคลเข้ารับราชการ  โดยการพัฒนาระบบฐานข้อมูลบุคคล และจัดทำระบบคัดเลือกคนที่เหมาะสมให้กับงาน

กล่าวได้ว่า การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยในการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการจำเป็นต้องพัฒนาให้เป็นระบบสรรหาและเลือกสรรด้วยอิเล็กทรอนิกส์ (e-Recruitment) เพื่อให้การปฏิบัติงานมีความโปร่งใส ยุติธรรม เสมอภาค สะดวก รวดเร็ว และคุ้มค่า นอกจากนั้น ยังช่วยให้เกิดการจัดการข้อมูลเกี่ยวกับงานภาครัฐและทำให้เกิดระบบฐานข้อมูลผู้สนใจงานราชการและฐานข้อมูลผู้ผ่านการคัดเลือก ซึ่งจะเป็นการสนับสนุนการทำงานของส่วนราชการ   ให้สามารถนำข้อมูลดังกล่าวไปใช้ในการวางแผนกำลังคน รวมทั้งการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเข้ารับราชการได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

 โดย  ภมรพรรณ วงศ์เงิน                     
คอลัมน์ "กระแสคนกระแสโลก"
ในหนังสือพิมพ์ มติชนสุดสัปดาห์ ประจำวันที่ 29 มิถุนายน ถึง 5 กรกฎาคม 2550
                                                       

แนวทางการกำหนดยุทธ์ศาสตร์ ในการแก้ไขและป้องกันปัญหาในองค์การ




แนวทางการกำหนดยุทธ์ศาสตร์ ในการแก้ไขและป้องกันปัญหาในองค์การ

ในขณะที่กระแสโลกาภิวัตน์ ยังคงมาแรง ปัจจัยที่ผลกระทบต่อการบริหารองค์การ ทั้งด้านการเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยีฯ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว  ทำให้หลายองค์การต้องมีการปรับตัว เปลี่ยนแปลงและพร้อมรับมือกับปัญหาต่าง ๆ เพื่อรักษาความสถานภาพขององค์การให้สามารถอยู่รอดได้อย่างมีประสิทธิภาพ.......
  
หลายองค์การจึงใช้วิธีการบริหารเชิงกลยุทธ์ ด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจหลัก วัตถุประสงค์ เป้าหมาย แผนยุทธศาสตร์ ตัวชี้วัดความสำเร็จ และมีการติดตามประเมินผล เพื่อให้ผลการดำเนินการบรรลุตามตัวชี้วัดความสำเร็จที่กำหนดไว้ 
  
อย่างไรก็ตาม ในระหว่างดำเนินการบริหารจัดการ หลายองค์การยังคงวนเวียนกับปัญหา ที่เกิดขึ้นจากระบบ และจากคนในองค์การ  จึงเป็นเรื่องท้าทายผู้บริหาร ผู้นำ คนทำงานที่มีวิสัยทัศน์ จะต้องบริหารจัดการอย่างสัมฤทธิ์ผล ในเวลาและทรัพยากร ต้นทุนที่จำกัด
  
ในประเด็นนี้ ผมเสนอแนวทางในการจัดการปัญหา ด้วยการระดมสมองทีมงาน ในองค์การ ให้แต่ละฝ่ายยกประเด็นปัญหาในการจัดการขึ้นมา อย่างน้อย ฝ่ายละ 2 ปัญหา แล้วนำปัญหาที่ได้มาจากแต่ละฝ่ายหรือแต่ละกลุ่มมาจัดกลุ่มของปัญหา เพื่อกำหนดยุทธ์ศาสตร์ในการแก้ไข
  
ผมขอยกตัวอย่าง ของบริษัทข้ามชาติแห่งหนึ่งที่ผมได้มีโอกาสได้สัมผัส และทำกิจกรรมระดมสมอง ค้นหาปัญหา และกำหนดยุทธศาสตร์ในการแก้ไข ดังนี้ครับ
ตัวอย่าง ที่ได้มาจากบริษัทข้ามชาติผู้บริหารเป็นชาวต่างชาติ มีพนักงานเป็นคนไทยและบางส่วนเป็นชาวต่างชาติด้วย
กลุ่ม 1 เสนอปัญหา
  • การส่งเสริมพัฒนาพนักงานยังไม่ชัดเจน
  • เน้นการทำงานมากไป
  • ทัศนคติพนักงานไม่ดี
  • ผลตอบแทนควรทบทวน
  • ปัญหาการสื่อสารในองค์กร
  • เรื่องภาษาอังกฤษ
  • เรื่องความเข้าใจ วัฒนธรรมที่แตกต่างกัน
 กลุ่ม 2  เสนอปัญหา
  • ความเลื่อมล้ำของสวัสดิการระหว่างอินเดีย กับไทย โดยเฉพาะระดับ MANAGER
  • ผู้บริหาร ขาด Mind Set ที่ดี
 กลุ่ม 3 เสนอปัญหา
  • มองไม่เห็นทางออกของปัญหาการจัดการ
  • ปัญหาที่ผ่านมา สองกลุ่ม เห็นด้วย
 กลุ่ม 4 เสนอปัญหา
  • ผู้บริหารขาดวิสัยทัศน์  ไม่สำเร็จ ไม่ต่อเนื่อง
  • ผู้บริหารมักจะใช้วิธีการบริหารที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมท้องถิ่น 
  • ปัญหาท้องถิ่น ปัญหาสิ่งแวดล้อม กับท้องถิ่น
  • ไม่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
  • การบริหารทำให้องค์กรมีความขัดแย้งอยู่ตลอดเวลา
 กลุ่ม 5 เสนอปัญหา
  • ทั้งฝ่ายอินเดีย ฝ่ายไทย พนักงานขาดการเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กร
  • ระบบการทำงาน ไม่เป็นระบบ ตัววัฒนธรรมองค์การ ไม่ชัดเจน ไม่ส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงาน
  • ปัญหาการสื่อสาร ไม่ชัดเจน
  • ทัศนคติที่ติดลบตลอดเวลา
   
ประเด็นปัญหา
ประเด็นยุทธศาสตร์การจัดการ
ผู้บริหารขาดวิสัยทัศน์ ผู้บริหารขาด Mind Set ที่ดี
1.          ยุทธศาสตร์การพัฒนาผู้บริหาร
2.          ยุทธศาสตร์การบริหารเชิงกลยุทธ์ ทบทวน หรือปรับปรุงวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย แผนกลยุทธ์ KPI
ปัญหาการสื่อสาร ไม่เข้าใจ ไม่ชัดเจน
3.          ยุทธศาสตร์พัฒนาระบบการสื่อสาร
ปัญหาการสื่อสารภาษาอังกฤษปัญหาการพัฒนาคนไม่ชัดเจนไม่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน
4.          ยุทธศาสตร์พัฒนาทรัพยากรมนุษย์
ปัญหาทัศนคติของพนักงานไม่ดี
5.          ยุทธศาสตร์การพัฒนาทัศนคติพนักงาน ให้มีการสำรวจทัศนคติพนักงาน เพื่อกำหนดยุทธศาสตร์ การจัดการ
6.          ยุทธศาสตร์ส่งเสริมแรงงานสัมพันธ์
ทัศนคติพนักงานติดลง
ปัญหาเน้นการทำงานมากไปงานไม่เป็นระบบ
7.          ยุทธศาสตร์การจัดทำระบบมาตรฐานการทำงาน
ปัญหาสิ่งแวดล้อม
8.          ยุทธศาสตร์การจัดทำระบบสิ่งแวดล้อมฯ ยุทธศาสตร์ชุมชนสัมพันธ์
ปัญหาสิ่งท้องถิ่น
ปัญหาสวัสดิการไม่เท่าเทียมกัน
9.          ยุทธศาสตร์ปรับปรุงโครงสร้างค่าจ้าง สวัสดิการ 
10.     ยุทธศาสตร์การปรับปรุง ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
ปัญหาค่าจ้าง ผลตอบแทนไม่เป็นธรรม
ปัญหาวัฒนธรรมข้ามชาติ อินเดีย &ไทยปัญหาวัฒนธรรมที่ต่างกันปัญหาวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ชัดเจน
 11.     ยุทธศาสตร์จัดทำและเผยแพร่วัฒนธรรมองค์การที่เป็นเลิศ
ปัญหาความขัดแย้ง
12.     ยุทธศาสตร์ด้านแรงงานสัมพันธ์
13.     ยุทธศาสตร์ ลด ปัญหาความขัดแย้ง ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม
จากตารางข้างต้น ถ้าจะให้ดีกว่านี้ จะต้องทำการวิเคราะห์ SWOT องค์การ โดยทีมที่ปรึกษามืออาชีพ อย่างละเอียด เพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา แล้วนำมากำหนดแนวทางเลือกในการแก้ไข กำหนดแผนดำเนินการ กำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ กำหนดการควบคุมติดตามประเมินผลและการปรับปรุงการทำงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง และหาเจ้าภาพรับไปดำเนินการ "ใช้งานสร้างความสัมพันธ์กับทีมงาน"  
นอกจากนี้ แต่ละยุทธศาสตร์ อาจใช้การ Outsource ให้ผู้ชำนาญ ทีมที่ปรึกษาภายนอก เข้ามาทำให้ เพื่อความคล่องตัวและไม่มีปัญหากับการเมืองในองค์การ  และบางยุทธศาสตร์หากใช้ คนภายในองค์การทำเอง ก็อาจจะเกิดปัญหาอื่น ตามมาได้ครับ........ 


ที่มา บทความ เขียนโดยคุณ :ยม
Email : yom.nark@yahoo.com


วันศุกร์ที่ 3 สิงหาคม พ.ศ. 2555

4 องค์กรแถวหน้า โมเดลสู่ความเป็นเลิศ

4 องค์กรแถวหน้า โมเดลสู่ความเป็นเลิศ
       

        - ถอดสลักความคิด 4 องค์กรแถวหน้า มุ่งมั่นสร้างสรรค์สู่ความเป็นเลิศ
        - "โตโยต้า" ทำในสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ให้เป็นไปได้ สะท้อนผ่านโมเดลรถยนต์หลายรุ่นที่สร้างตำนานไปทั่วโลก
        - "ยัม เรสเทอรองต์ส" เพราะลูกค้าคือพ่อแม่คนที่ 2 การบริหารจัดการสู่ความเป็นเลิศ จึงต้องเสนอสนองมากกว่าความคาดหวัง
        - "บำรุงราษฎร์" ยกมาตรฐานคุณภาพการให้บริการ ผ่าน 3 แนวคิดสู่ความสำเร็จ
        - "ปูนซิเมนต์ไทย" เปิดกลไกการสร้างความยั่งยืนในยุคที่ต้องแข่งกับเงิน-เทคโนโลยี-เครือข่าย
โตโยต้า"ทำทุกสิ่งให้เป็นไปได้"
 
        วิเชียร เอมประเสริฐสุข ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด เล่าถึงการเพิ่มผลผลิตสู่ความเป็นเลิศว่า สิ่งที่ทำให้โตโยต้าผงาดขึ้นมาได้ทั่วโลกทุกวันนี้ มาจากการทุบกำแพงของสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้ เอาความแข็งแกร่งมาผสมผสานกับความนุ่มนวล กลายเป็นโมเดลรถยนต์ที่สอดรับกับความต้องการของตลาด
 
        เบื้องหลังพวงมาลัยโตโยต้าหลายรุ่นอย่างตำนานเลคซัส หรือออฟโรด ล้วนแล้วแต่มาจากการรวมกันของแนวคิดสองสิ่งคือ การพัฒนารุ่นสินค้าจากฟากของวิศวกรและการตลาด การผลิตโดยใช้เทคโนโลยีขั้นสูงภายใต้ต้นทุนต่ำ หรือการขับขี่ออฟโรดที่นุ่มนวลได้แบบเก๋ง ทั้งหมดนี้ยืนอยู่บนพื้นฐานหลักคิดเดียวกัน
 
        "การกำหนดราคาขายของโตโยต้าไม่ได้มาจากกลยุทธ์การดัมพ์ราคา แต่มาจากผลวิจัยทางการตลาดที่สามารถคุมเกมตลาดรวมได้อย่างแม่นยำมาก และมีอิทธิพลต่อการชี้นำเศรษฐกิจ เพราะรู้แนวโน้มที่จะเกิดขึ้น รู้ต้นทุนในอีก 6 เดือนข้างหน้า รู้สถานการณ์สภาพแวดล้อม จนสามารถไปกำหนดราคาขายในอนาคตได้ ว่าไทยมีกำลังซื้อได้ราคาเท่าไหร่? ฟิลิปปินส์จะจ่ายได้เท่าไหร่ พอวางแผนแบบนี้แล้วทำให้สามารถดึงส่วนแบ่งตลาดอันดับ 1 ได้อย่างแน่นอน"
 
        ด้วยแนวคิดการกำหนดราคารถยนต์ตั้งแต่เป็นวุ้นอยู่ในโรงงาน จึงเป็นกลยุทธ์หลักในการวางแผนโครงสร้างราคาตั้งแต่ออกแบบโมเดล การสร้างมูลค่าเพิ่ม (value added) และมูลค่าทางการผลิต (value engineering) ไม่ใช่ปักธงลดราคาจากโชว์รูม "รถยนต์ญี่ปุ่นต้นทุนไล่กันทัน อยู่ที่ว่าใครมองอนาคตแม่นยำกว่ากัน จะได้กำหนดราคาได้ก่อน"
 
        ปรัชญาธุรกิจของโตโยต้าคือเน้นโตแบบยั่งยืนไม่หวือหวา เป็นแนวคิดที่ถือปฏิบัติเหมือนกันทั่วโลก ทุกอย่างต้องมองยาวไม่มองสั้น ขณะที่เครื่องมือการจัดการที่โตโยต้าได้รับการกล่าวขวัญไปทั่วโลกคือ management system และมีการเรียนรู้กันอย่างกว้างขวางในหลายมหาวิทยาลัย
 
        ความสำเร็จจริงแท้แน่นอนของโตโยต้ามาจากการมุ่งสู่คุณภาพ ที่ต้องคิดต่อว่าคุณภาพอยู่ตรงไหน? อยู่ตรงที่ความพึงพอใจของลูกค้า จึงต้องสร้างเครื่องมือการจัดการที่เน้นคุณภาพสูงสุด ต้นทุนต่ำสุด และหัวใจของระบบโตโยต้าคือการใช้วิธีคิดแบบเศรษฐศาสตร์ผสมกับมนุษยศาสตร์
 
        เขาบอกอีกว่า การไต่อันดับความสำเร็จของโตโยต้า กว่าจะมายืนอยู่ตรงนี้ได้ไม่ใช่เรื่องของส้มหล่น แต่มาจากความตั้งใจจริง การมุ่งมั่นการผลิตที่ดีที่สุด รวมถึงการพัฒนาคนเพื่อให้ได้รหัสพันธุกรรมสายพันธุ์โตโยต้า ตั้งแต่วินาทีแรกที่มาทำงาน ก็จะถูกหล่อหลอมเป็นเนื้อเดียวกันทั้งวิธีคิดแบบตะวันตกกับตะวันออก
 
        ทุกวันนี้โตโยต้าทั่วโลกจะใช้ปรัชญาบริหารเล่มเดียวกัน มีการตั้งมหาวิทยาลัยโตโยต้าทั่วทุกมุมโลก และหลังจากการออกหนังสือ Toyota Way ตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา องค์กรแห่งนี้ก็เดินหน้าต่อในเรื่องของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (continues improvement) และการให้เกียรติซึ่งกันและกัน (respect people)
 
       ยัม เรสเทอรองต์ส
       "ลูกค้าคือพ่อแม่คนที่ 2"

 
        ปณิธาน เศรษฐบุตร กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ยัม เรสเทอรองต์ส อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารร้านเคเอฟซี พิซซ่าฮัท และเอแอนด์ดับบลิว มองถึงกระบวนการจัดการที่ผลักดันให้องค์กรเป็นเลิศว่า ยัมจัดอยู่ในธุรกิจ people business มีกลุ่มลูกค้าหมุนเวียนเข้าออก 45 ล้านคนต่อปี ดังนั้นการบริหารจึงต้องมุ่งเน้นในความสามารถของคน ที่เชื่อมโยงไปกับการฝึกอบรมเป็นหลัก และที่ผ่านมาบริษัทมีประสิทธิภาพในการจูงใจและรักษาคนไว้ได้สูงถึง 90%
 
        ยัมจะวัดประสิทธิผลในการบริหารจัดการ ผ่านคุณภาพของสินค้าและความเป็นเลิศในการให้บริการ โดยใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวรองรับแนวคิดเหล่านี้
 
        "เราสร้างความเชื่อกับพนักงานว่า ลูกค้าคือพ่อแม่คนที่ 2 ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการกำหนดชีวิตและอนาคตการทำงาน วัฒนธรรมการบริการไม่มีศาสตร์กำหนดตายตัว แต่ต้องเริ่มจากจิตใจที่ถูกต้อง ว่าพนักงานต้องดูแลลูกค้าเหมือนดูแลพ่อแม่"
 
        สำหรับเครื่องมือประเมินผลของยัม ในการดึงให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการตลอดชีวิต จะเน้นผ่านหลักการ CHAMPS คือ C= cleanliness สะอาด, H=hospitality มีใจให้บริการ, A=accuracy ถูกต้องแม่นยำ, M=maintenance ดูแลโต๊ะเก้าอี้ และการเปิดเพลงในร้าน, P=products คุณภาพสินค้า, S=speed ความรวดเร็วในการให้บริการ รวมถึงเปรียบเทียบมาตรฐานการให้บริการกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมใกล้เคียงแบบรายวัน เพราะธุรกิจบริการจะเปลี่ยนเร็วมาก การสร้างการรับรู้ของแบรนด์จะต้องปรับปรุงตลอดเวลา
 
       บำรุงราษฎร์
       "เน้นบริหาร-ไอที-บริการ"

 
        นพ.การุณ เมฆานนท์ชัย ผู้อำนวยการด้านการแพทย์ โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ เล่าว่า โรงพยาบาลเริ่มเน้นระบบพัฒนาคุณภาพตั้งแต่ 8 ปีที่ผ่านมา จากเหตุผลหลักคือ ต้องการรวบรวมการปฏิบัติที่กระจัดกระจายมาอยู่ด้วยกัน ด้วยการตั้งหน่วยงาน TQM : Total Quality Management รองรับ
 
        และจากการที่ผู้บริหารมีความมุ่งมั่นตั้งใจจริง ทำให้บำรุงราษฎร์สามารถฝ่าฝันอุปสรรค กลายเป็นโรงพยาบาลเอกชนแถวหน้าที่ผ่านการรับรองคุณภาพ และเป็นโรงพยาบาลเอกชนแห่งแรกในเอเชียที่ได้มาตรฐานโรงพยาบาล มีภาพลักษณ์ของศูนย์ให้บริการทางการแพทย์ระดับโลก (world class medicine, world class service) มีคนไข้เข้ามาใช้บริการปีละ 1 ล้านคน แบ่งเป็นต่างชาติ 40% และในประเทศ 60%
 
        ความสำเร็จของการดำเนินงาน จะมุ่งเน้นการเพิ่มผลิตผลในทุกส่วน และมีปัจจัยสำเร็จอยู่ที่การบริหารจัดการ เทคโนโลยี และการบริการ ซึ่งการนำมาตรฐานคุณภาพมาใช้ ที่ผ่านมาทำให้บุคลากรตื่นตัวอย่างรุนแรง ผลักดันให้ธุรกิจดีขึ้น 15-20% ต่อปี คุณภาพโดยองค์รวมก็เพิ่มมากขึ้น เป้าหมายจากนี้ไปบำรุงราษฎร์จะสมัคร TQA award เพื่อการสร้างคุณภาพอย่างยั่งยืน
 
       ปูนซิเมนต์ไทย
       "เราแข่งกับเงิน-เทคโน-เครือข่าย"

 
        ชลธร ดำรงศักดิ์ ผู้อำนวยการศูนย์ส่งเสริมคุณภาพงาน บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงการสร้างผลผลิตเพื่อความแข็งแกร่งว่า เป็นการมองในสองส่วนคือ การเพิ่มประสิทธิภาพผ่านสิ่งที่ใส่เข้าไปและผลลัพธ์ที่ออกมา กับการเพิ่มประสิทธิผลผ่านผลลัพธ์เทียบเคียงกับวัตถุประสงค์องค์กร ซึ่งเป็นเนื้องานเชิงกลยุทธ์
 
        ปูนซิเมนต์ไทยใช้เครื่องมือการจัดการ TQM : Total Quality Management ในการเพิ่มผลผลิต จากการมองว่าสภาวะโลกเปลี่ยน ธุรกิจต้องแข่งกับผู้ประกอบการที่มีเงินหนากว่า มีเทคโนโลยีสูงกว่า มีเครือข่ายหนาแน่นกว่า ดังนั้นถ้าไม่ปรับตัวสู่ความยั่งยืนในวันนี้ ธุรกิจก็จะอยู่ไม่ได้
 
        ที่ผ่านมาบริษัทผ่านช่วงบริหารจัดการ TQM 3 ระยะคือ ช่วงแรกเป็นการเน้นย้ำที่ตัวผู้บริหารให้มีความเชื่อต่อการสร้างการเปลี่ยนแปลง ต้องลงมือทำด้วยตัวเองจากการศึกษาดูงานเพิ่มเติม ถัดมาก็เป็นช่วงการฝึกปรือท้าทายองค์กรด้วยการไปสร้างมาตรฐานคุณภาพผ่านรางวัลต่างๆ อย่างเช่น เดมมิ่งไพรซ์ ถัดจากยุคของการใช้ TQM เป็นเครื่องมือแล้วก็เดินหน้ามาถึงยุคการใช้นวัตกรรมเป็นเครื่องมือบริหารจัดการเสริมกัน
 
        ปัจจุบันปูนซิเมนต์ไทยมีธุรกิจในเครือหลายกลุ่ม แต่ทั้งหมดจะยืนอยู่บนพื้นฐานของวัฒนธรรมร่วมอันเดียวกัน หลักๆ ได้แก่ การเน้นคุณธรรม มุ่งมั่นในงาน และการสร้างความสำเร็จ รวมถึงเน้นขยายตัวไปในธุรกิจหลักที่เป็นสิ่งถนัด เพื่อสร้างการเติบโตร่วมกันทั้งเครือ
 
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา "การนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศ" ในโอกาสครบรอบ 10 ปี สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ปลายเดือนต.ค. ที่ผ่านมา ณ โรงแรมสวิสโซเทล เลอ คองคอร์ด




ที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ

Play + Learn = เพลิน Happy Workplace แบบดีแทค


ธนา เธียรอัจฉริยะ , ดีแทค, Happy Workplace

ดีแทคย้ายบ้านใหม่สู่ใจกลางเมือง ไม่ใช่แค่ตอบโจทย์พื้นที่เพื่อรองรับพนักงานที่เพิ่มมากขึ้น แต่อีกมุม คือ การสราง "วิถีดีแทค" หรือ "Dtac Way"
การจากฐานที่มั่นเดิม ณ ตึกชัย ของดีแทค สู่อาคารหลังใหม่ "Dtac House" ใจกลางเมือง ณ จามจุรีสแควร์ คงไม่ใช่แค่การตอบโจทย์ในเรื่องพื้นที่เพื่อรองรับพนักงานที่จำนวนเพิ่มมากขึ้นตามอัตราการขยายตัวทางธุรกิจในแต่ละวัน
แต่เป็นเพราะดีแทคต้องการ "รวมศูนย์" พนักงานที่กระจัดกระจายอยู่ตามสำนักงานทั้ง 6 แห่งเข้าไว้ด้วยกัน ภายใต้บรรยากาศแห่งความสุขและความอบอุ่น
เป็นยุทธวิธีการสร้างสายสัมพันธ์ในการทำงาน เสริมความแข็งแกร่งให้กับวัฒนธรรมองค์กร เพื่อสร้างสรรค์สินค้าและบริการสู่ลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
"ที่ดีแทคอยู่รอดมาได้ทุกวันนี้เป็นเพราะพนักงานของเรามีความคิดสร้างสรรค์สูงทำให้คิดสินค้าและบริการที่แตกต่างจากคู่แข่งในตลาดได้ ผมจึงอยากตอบแทนพนักงานให้พวกเขาได้ทำงานในสถานที่ที่เต็มไปด้วยความสุข และจะทำให้พวกเขารู้สึกสนุกในการให้บริการลูกค้า" ธนา เธียรอัจฉริยะ Chief Commercial Office บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าว
ดีแทคใช้อาคารชัยเป็นฐานที่มั่นมาตั้งแต่ปี 2542 รวมถึงเช่าพื้นที่ของอาคารอีกหลายแห่งในกรุงเทพฯ ซึ่งในตอนนั้นมีพนักงานเพียง 700 คน แต่เมื่อเวลาผ่านไป 10 ปี จนถึงปี 2551 พนักงานดีแทคทั้งในกรุงเทพฯและทั่วประเทศ เพิ่มจำนวนขึ้นเป็นเกือบ 6,000 คน ทำให้ยากต่อการตอบโจทย์การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นอย่างในปัจจุบัน เพราะฐานที่มั่นเดิมมีข้อจำกัดหลายประการ ทั้งในเรื่องของพื้นที่ที่จำกัด การประสานงานของหน่วยงานต่างๆที่อยู่ห่างกัน การเดินทางระหว่างอาคาร การรวมกลุ่มเพื่อกิจกรรมขององค์กร และอื่นๆ
ดังนั้น ในปี 2551 ดีแทคจึงเริ่มโครงการย้ายสำนักงานใหญ่และอีกหลายส่วนที่กระจัดกระจายตามตึกต่างๆ มาที่อาคารจัตุรัสจามจุรี
สุธีรพันธุ์ สักรวัตร Assistant Vice President ของดีแทค ผู้ดูแลโปรเจ็คการย้ายบ้านครั้งนี้อธิบายถึงคอนเซปต์การออกแบบ ตกแต่ง ที่เป็นไปตาม "วิถีดีแทค" หรือ "Dtac Way"  เพื่อเป็นออฟฟิศที่ดีที่สุดของพนักงาน ให้ฟังว่า
พื้นที่ 61,160 ตารางเมตร ตั้งแต่ชั้น 22 - 41 ตกแต่งออกมาในรูปแบบที่เรียบง่าย กึ่งดิบ แต่อิงกับธรรมชาติ และมีความเรียบแฝงตัวอยู่ โดยวัสดุกว่า 80% มาจากประเทศไทย โดยอิงกับหลักฮวงจุ้ยบ้างในบางชั้น อย่างเช่น ล็อบบี้ และชั้นผู้บริหาร
บนผนังไม่มีการนำประโยค หรือวลีเด็ดที่สะท้อนให้เห็นถึงตัวตนของดีแทคมาแปะแต่ประการใด
เหตุผลไม่ใช่เพียงเพราะ ไม่ต้องการให้รกสายตาเท่านั้น แต่ชาวดีแทคอยากให้ผู้ที่มาเยี่ยมเยือนออฟฟิศได้รู้จักในแก่นของความเป็นดีแทคจากสปิริตมากกว่าสิ่งที่จับต้องได้อย่างเป็นรูปธรรม
เพราะประโยคบนผนังเหล่านี้ จะไม่ส่งผลอันใดเลย หากผู้ที่ทำงานอยู่ในบ้านหลังนี้ไม่ได้มีความคิดตามและไม่สร้างให้เกิดบรรยากาศอันน่าอบอุ่นเกิดขึ้น
โดยพื้นที่ถูกแบ่งออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ ประกอบด้วย ส่วนออฟฟิศ และพื้นที่ใช้งานทั่วไป เพื่อตอบสนองจุดประสงค์สำคัญอย่างหนึ่ง คือ Play & Learn = เพลิน หรือสนุกไปด้วย ทำงานไปด้วย
ภายในออฟฟิศเปิดกว้าง สัญญาณ Wi-Fi และอุปกรณ์อำนวยความสะดวกถูกติดตั้งไว้ทั่วทุกแห่งของ Dtac House พนักงานสามารถนั่งทำงานได้ทุกที่ ไม่จำเป็นต้องนั่งประจำโต๊ะ ซึ่งช่วยขจัดความจำเจ ทำงายอย่างเพลิดเพลินด้วยบรรยากาศที่ดี ทำให้เกิดแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์ไอเดียตลอดเวลา
นอกจากนี้ ยังมีพื้นที่ที่ตอบความจำเป็นของพนักงานให้รู้สึกถึงความเป็นบ้านได้แม้อยู่ในที่ทำงาน ด้วยการเพิ่มเติมบรรยาการการทำงานที่สนุกสนานเข้าไป เช่น สไลเดอร์ ห้องคาราโอเกะ ลู่วิ่ง สนามฟุตซอลในร่ม หรือฟิตเนส รวทั้งการจัดสรรพื้นที่ที่เติมสิ่งเล็กๆน้อยๆให้พนักงานรู้สึกอบอุ่นและมั่นคงยิ่งขึ้น เช่น ห้องนั่งสมาธิ ห้องละหมาด ห้องให้นมบุตร และห้องเด็กเล่น
การคำนึงถึงพนักงานของออฟฟิศแห่งนี้ ได้ถูกตอกย้ำด้วยการจำกัดพื้นที่ห้องทำงานของผู้บริหารที่ถูกบีบให้เล็กกว่าออฟฟิศเดิมด้วยขนาดเพียง 4x4 ไม่เน้นการตกแต่งหรูหรากว่าพนักงานทั่วไป และใช้พื้นที่เท่าที่จำเป็นเท่านั้น โดยผู้บริหารที่จะมีห้องส่วนตัวได้ ต้องเป็นระดับ Senior Vice President ขึ้นไปเท่านั้น ส่วนระดับตั้ง Vice President ลงมาจะมีพื้นที่ทำงานเช่นเดียวกับพนักงานทั่วไป
ธนาเชื่อมั่นว่า งบประมาณสำหรับออฟฟิศใหม่ที่ได้ลงทุนไปทั้งหมด 450 ล้านบาทจะไม่สูญเปล่า
ออฟฟิศที่ดีที่สุดของพนักงานแห่งนี้ จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการรวมศูนย์ เกิดการทำงานแบบเป็นทีมเวิร์คที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะการประสานงานและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าเป็นไปได้อย่างรวดเร็วยิ่งกว่าเดิม
และทุกองค์ประกอบที่รวมกันเป็น dtac house แห่งนี้ จะทำให้ดีแทคเป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง ภายใต้สิ่งแวดล้อมในการทำงานที่สนับสนุนแรงบันดาลใจ และความคิดสร้างสรรค์
เพื่อเติมเต็มความเป็น Happy Workplace ให้สมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น 

ผู้นำเหนือผู้นำ กลยุทธ์ว่าด้วยกลวิธีการโค้ชให้เป็นโค้ช เพื่อนำองค์กรสู่การพัฒนา


ผู้นำเหนือผู้นำ กลยุทธ์ว่าด้วยกลวิธีการโค้ชให้เป็นโค้ช เพื่อนำองค์กรสู่การพัฒนา



เดินทางมาถึงครั้งที่ 5 แล้ว สำหรับโครงการ Top Leaders Community (TLC) Thailand หรือในชื่อภาษาไทยคือ "ผู้นำเหนือผู้นำ" ซึ่งทางหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ และบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป เป็นผู้ร่วมกันจัดขึ้น

ครั้งนี้นอกจากจะมี "พจนารถ ซีบังเกิด" ที่ปรึกษาและวิทยากรอาวุโสกลุ่มบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป มาเป็นวิทยากร หากยังมี "เจมส์ อาร์. เอ็นเกล" Executive Director จากกลุ่มบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป มาร่วมเป็นวิทยากรด้วย

ทั้งนี้เพราะหัวข้อของการสัมมนาครั้งนี้ คือ "Coaching"

โดยภาคแรกของการสัมมนา "พจนารถ" เปิดประเด็น ตั้งคำถามให้ผู้เข้าร่วมสัมมนาเกิดความสงสัยว่า ทำไมเราถึงต้องมีโค้ช ? และทำไมเราถึงต้องโค้ช ?

หรือเรามีความจำเป็นมากน้อยแค่ไหนที่จะต้องจ้างโค้ชเพื่อมาสอน ?

เพราะเราเองเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์กรอยู่แล้ว จำเป็นด้วยหรือที่เราจะต้องฟังคนอื่นทั้ง ๆ ที่ไม่เคยรู้จักกันมาก่อน สำคัญกว่านั้นโค้ชเองก็ไม่รู้ว่าเราเป็นใคร ? และจะมาสอนเราอย่างไร ?

ปมปริศนาในใจดังกล่าว จะว่าไปไม่ใช่ว่า "coaching" ไม่รู้ เขารู้ทั้งรู้อยู่เต็มอก แต่การที่องค์กรต่าง ๆ หรือผู้บริหารองค์กรต่าง ๆ จำเป็นจะต้องมีโค้ช เพราะเรื่อง บางเรื่องผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถปรึกษาใครได้

เพราะบางอย่างเป็นความลับองค์กร

บางอย่างเกี่ยวข้องกับการเติบโตของ ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงมา ขณะที่บางอย่างอาจเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ ทิศทาง นโยบาย และแผนขององค์กร

ดังนั้นทางเดียวที่จะทำให้ความลับกลายเป็นความลับต่อไป จึงต้องปรึกษาโค้ช

"พจนารถ" เริ่มต้นอธิบายว่า จริง ๆ แล้วการโค้ชไม่ใช่การสอนงาน แต่เป็นมากกว่านั้น เพราะคนที่จะมาเป็นโค้ชต้องมีคุณสมบัติบางอย่าง อาทิ จิตวิญญาณของผู้ให้ เพราะถ้าโค้ชไม่เป็นผู้ให้ที่ดี เขาจะไม่ให้ความรู้ทั้งหมด

"ฉะนั้นเราจึงต้องมีการโค้ชหลายระดับด้วยกัน อย่างเรื่องทักษะความสามารถฝึกสอนกันได้ ขณะที่ทัศนคติไม่สามารถสอนกันได้ เพราะโค้ชไม่ใช่ครู และโค้ชไม่จำเป็นต้องเป็นหัวหน้า แต่เป็นคนภายนอกก็ได้"

"เพราะหลาย ๆ ครั้งการทำงานก็เหมือนพัดที่หุบอยู่กับที่ ผู้บริหารไม่มีโอกาสมาคลี่ดู ดังนั้นเราในฐานะผู้บริหารจึงต้องกล้าคิดให้แตกต่าง ต้องขยายกรอบ เพราะบางคนชอบติดกรอบ คิดว่าถ้าสอนลูกน้องเก่งแล้ว เราจะไปอยู่ที่ไหน ดังนั้นการโค้ชจะช่วยสอนให้เขาคิดใหม่ว่า ถ้าลูกน้องเก่งแล้ว เราจะไปต่อได้ ตรงนี้ทัศนคติจึงเป็นเรื่องสำคัญ"




ส่วนคำถามที่ว่าคนที่อยู่ในตำแหน่ง ผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องมีโค้ชด้วยหรือ ?

"พจนารถ" ตอบว่า ถ้าเราเชื่อในศักยภาพที่ซ่อนเร้นในตัวคน ผู้บริหารทุกคนจะได้ประโยชน์จากการโค้ช เพราะการโค้ชไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องทักษะการทำงานเสมอไป

"เพราะส่วนใหญ่ executive coaching เป็นการโค้ชเพื่อดึงศักยภาพในด้านบวกของผู้บริหารที่ยังซ่อนอยู่ออกมาให้ปรากฏ และส่งผลต่อการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น"

"การที่ผู้บริหารได้ใช้ศักยภาพในทางบวกให้เหมาะสมกับลักษณะงาน วาระ และโอกาส ย่อมส่งผลต่อแรงบันดาลใจ ความมุ่งมั่นในงานของคนรอบข้าง และที่สำคัญยังสร้างแรงบันดาลใจให้กับตัวผู้บริหาร เองด้วย"

"การสอนงานในระดับผู้บริหารเกิดขึ้นและพัฒนาอย่างรวดเร็วในช่วงหลายปีที่ผ่านมา บางท่านพิจารณาว่าการสอนงานเป็นหน้าที่หนึ่งในสายงาน หรือบางท่านพิจารณาว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของการให้คำปรึกษา ซึ่งมีการตีความหมายเกี่ยวกับการสอนงานในระดับผู้บริหารไว้อย่างมากมาย เพราะการสอนงานเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่มีประโยชน์สำหรับการพัฒนาตนเองให้เป็นผู้นำในอนาคต"

"แต่สิ่งสำคัญคือการพิจารณาว่าประเภท และวิธีการสอนงานในลักษณะใดที่เหมาะสมกับท่านมากที่สุด โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ที่ท่านต้องการ ถึงแม้ว่าผู้บริหารบางท่านจะประสบกับความยากลำบากในการสื่อสารผลลัพธ์ที่ปรารถนาอย่างชัดเจน ผู้สอนงานที่มีทักษะก็จะสามารถให้การช่วยเหลือในเรื่องนี้ได้ เนื่องจากส่วนใหญ่ผู้บริหารมักจะไม่ให้เวลาในการไตร่ตรองสิ่งต่าง ๆ อย่างละเอียดรอบคอบ"

"จุดเริ่มต้นในการทำ coaching จึงต้องเริ่มต้นจากความต้องการที่จะพัฒนาตนเองของผู้บริหารเสียก่อน หากผู้ที่ได้รับการโค้ชไม่ต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงตนเอง ไม่ว่าจะใช้วิธีการโค้ชรูปแบบใด ระยะเวลานานเท่าใด หรือโค้ชชั้นครูระดับไหนก็คงจะไม่เป็นผล"

"เพราะทุกคนเกิดมาไม่มีใครสมบูรณ์ แม้แต่คนที่อยู่ในระดับผู้บริหารเอง ในหลาย ๆ เรื่องยังต้องเรียนรู้ ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลง นั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไม ผู้บริหารจึงมีโอกาสรับการโค้ช เพราะหาก ผู้บริหารขององค์กรมีศักยภาพด้านการเป็นผู้นำ มีความฉลาด

ทางอารมณ์ และสามารถสร้างทีมที่แข็งแกร่ง และมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานด้วยความเต็มใจ องค์กรก็จะเจริญก้าวหน้าอย่างมั่นคงและยืนนาน"

ฉะนั้นในมุมมองของ "พจนารถ" จึงมองว่า การโค้ชที่ได้ผลจึงต้องมีกระบวนการ และโค้ชต้องเชื่อว่าคนที่ถูกโค้ชมีความเก่ง และเราในฐานะโค้ชชิ่งก็ต้องโค้ชในสิ่งที่ ผู้บริหารไม่เคยคิด หรือในสิ่งที่ควรจะต้องคิด เพราะบางครั้งผู้บริหารคิดอยู่คนเดียวอาจจะไม่ครบด้าน คิดไม่ออก หรือมองไม่ครบทุกมุม

ดังนั้นในคำถามของโค้ชจึงต้องกระตุ้นด้วยคำถาม และวิธีการที่น่าสนใจด้วย เพราะอย่างที่ทราบ การโค้ชมีวิธีการหลายแบบด้วยกัน ทั้งการโค้ชแบบ executive coaching สำหรับผู้บริหาร

life coaching เกี่ยวกับด้านชีวิต และ business coaching เป็นลักษณะการโค้ชแบบเจ้านายสอนลูกน้องเพื่อให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ

เช่นเดียวกันในมุมมองของ "เจมส์ อาร์. เอ็นเกล" ที่มีความเชี่ยวชาญและประสบ การณ์ มากมายในการเป็นโค้ชให้กับผู้บริหาร ทั้งองค์กรในประเทศและต่างประเทศ กลับมองว่าความซับซ้อนของประเด็นต่าง ๆ ที่ ผู้บริหารกำลังเผชิญอยู่ทุกวันนี้ ทำให้เกิดหัวข้อสำหรับการสอนงานมากมาย

ทั้งในเรื่องของการมุ่งเน้นไปที่งานที่มีความสำคัญระดับต้น ๆ, การเพิ่มความรับผิดชอบสำหรับการปฏิบัติงาน, การเสริมสร้างทักษะด้านการตัดสินใจ และการสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับเรื่องการเมืองในองค์กร

"การคิดอย่างมีกลยุทธ์, การรับมือกับความเครียด และการหลีกเลี่ยงเพื่อไม่ให้เกิดอาการเหนื่อยล้า, การบริหารจัดการทีม และการรับมือกับสถานการณ์ที่มีผลกระทบต่อความรู้สึกของพนักงาน"

"การจูงใจผู้อื่น, การเจรจาต่อรอง, การระดมสมองเพื่อสร้างสรรค์แนวคิดใหม่, การคิดสร้างสรรค์, การวางแผนทางด้านอาชีพส่วนบุคคล รวมถึงประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน ทั้งยังจะต้องมีการกำหนด เป้าหมายและแผนงานที่น่าสนใจ"

นอกจากนั้น "เจมส์ อาร์. เอ็นเกล" ยังมองว่า การโค้ชผู้บริหารให้ประสบความสำเร็จตามแนวทาง นอกเหนือจากการสรรหาผู้สอนงานที่เหมาะสมระดับหนึ่งแล้ว ผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการสอนงาน จะต้องพิจารณาถึงปัจจัยที่ก่อให้เกิดความสำเร็จดังต่อไปนี้ด้วย

หนึ่ง กำหนดแนวทางสำหรับความสัมพันธ์ และกระบวนการสอนงานที่ชัดเจน โดยห้ามตั้งข้อสันนิษฐานใด ๆ

สอง การแลกเปลี่ยนข้อมูลป้อนกลับ และการหารือกับผู้สอนงานเมื่อเกิดความผิดพลาด

สาม จะต้องตระหนักถึงความก้าวหน้าและผลสำเร็จที่เกิดขึ้นระหว่างการสอนงานเพื่อช่วยเสริมสร้างความจำ

สี่ ให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องอื่น ๆ มีส่วนร่วมในกระบวนการสอนงานตามความจำเป็น และเปิดโอกาสให้พนักงานในองค์กรเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการเพื่อเกิดการแลกเปลี่ยนผลลัพธ์และข้อมูลป้อนกลับในบางครั้ง

ฉะนั้นต่อมุมมองเหล่านี้ ผู้เข้าร่วมสัมมนาจึงขอแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับวิทยากรทั้ง 2 ท่านบ้าง ยิ่งเฉพาะต่อประเด็นการบริหารพนักงานในเจเนอเรชั่น Y เพราะกลุ่มคนเหล่านี้มักอยู่กับองค์กรไม่นาน และไม่ค่อยมีความรู้สึกรักองค์กร จึงทำให้องค์กรมีปัญหาค่อนข้างเยอะ เนื่องจากเขาต้องการความท้าทายในการทำงานมากกว่าเงินเดือน

"พจนารถ" จึงแสดงทรรศนะเพิ่มเติมว่า เราต้องมองย้อนกลับมาที่องค์กรเราว่ามี นโยบายที่ตอบรับกลุ่มคนเหล่านี้บ้างหรือไม่

"เพราะหลาย ๆ องค์กรเจอปัญหาว่า เด็กรุ่นใหม่ขี้เบื่อ อยากเติบโตเร็ว และไม่อยากทำงานธรรมดา ๆ ดังนั้นการเป็นโค้ชจึงต้องเป็นผู้ฟังที่ดี และฟังในสิ่งที่เขาไม่ได้พูด เพราะทุกวันนี้การที่โค้ชมีปัญหาเพราะเราพยายามชอบให้เขาทำนั่นทำนี่ ซึ่งเป็น การสั่งมากเกินไป เราควรให้อิสระเขาคิด และยอมรับกับสิ่งที่เขาเลือกที่จะทำบ้าง"

ผลเช่นนี้จึงทำให้ "เจมส์ อาร์. เอ็นเกล" มองเสริมว่า วิธีการโค้ชจึงต้องพยายามโค้ชผู้บริหาร หรือพนักงาน ให้เสมือนเขาเป็นพาร์ตเนอร์กับเรา เพราะหลาย ๆ องค์กรเจอปัญหาการไม่เข้าใจกันในสไตล์ของแต่ละคน และไม่สามารถทำงานร่วมกันได้ระหว่างเจ้านายและลูกน้อง

"หรือบางองค์กรเจอหัวหน้าที่ไม่สอนงาน เพราะคิดว่าเป็นงานของลูกน้อง เราในฐานะผู้บริหารจึงต้องมาคิดใหม่ว่าเพราะเขาประสบการณ์น้อย เราจึงต้องแนะนำทั้งสองฝ่ายเพื่อให้เขาเข้าใจตรงกัน"

ซึ่งเป็นเรื่องเทคนิค+ใจ+ประสบการณ์ และมุมมองใหม่ ที่ฟังดูแล้วอาจเป็นเรื่องธรรมดา แต่ในความเป็นจริง เรื่องของการโค้ชไม่ใช่เรื่องธรรมดาเลย

เป็นเรื่องของความเข้าใจไปในทิศทางเดียวกันล้วน ๆ

ที่ไม่เพียงจะต้องเปิดกว้างทั้งกาย ใจ หากยังต้องเปิดกว้างต่อมิติต่อการทำงาน และการร่วมงานกับบุคคลอื่น ๆ ด้วย ถึงจะทำให้การโค้ชนั้นประสบความสำเร็จ

เหมือนดั่งโค้ชที่ดัง ๆ ของหลายประเทศทั่วโลก ?

หน้า 29

วันที่ 18 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4185  ประชาชาติธุรกิจ

The Best Supplier CEO Award ผู้บริหารซีพีเปิดวิสัยทัศน์ ชี้ทิศทางซัพพลายเชนคือคู่ค้าสำคัญ

The Best Supplier CEO Award ผู้บริหารซีพีเปิดวิสัยทัศน์ ชี้ทิศทางซัพพลายเชนคือคู่ค้าสำคัญ
นอกจากทางบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ จะมีการมอบรางวัล The Best Supplier CEO Award 2009 ให้กับคู่ค้า หรือซัพพลายเออร์ ที่ร่วมกันทำธุรกิจในตลอดช่วงหลายปีผ่านมา

หากงานดังกล่าวยังจัดให้มีฟอรั่มบรรยายพิเศษเรื่อง "ทิศทาง Supply Chain ของ ซีพีเอฟ" ตามนโยบายคู่คิด คู่พัฒนา ก้าวหน้าเคียงคู่สู่ครัวของโลก

ซึ่งมี "นพดล ศิริจงดี" รองกรรมการผู้จัดการอาวุโสธุรกิจอาหารแปรรูปเนื้อไก่ครบวงจร และ "ดร.สมบัติ ธีระตระกูลชัย" รองกรรมการผู้จัดการ สำนักวางแผนธุรกิจและบริหารคุณภาพ บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) เป็นวิทยากรพิเศษ

โดยเบื้องต้น "ดร.สมบัติ" ขอให้ "นพดล" พูดถึงโครงการ The Best Supplier CEO Award 2009 ว่ามีความเป็นมาอย่างไร ? และไปเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ที่ CPF วางไว้ว่าจะต้องเป็นครัวของโลกอย่างไร ?

"นพดล" จึงเล่าให้ฟังว่า โครงการนี้เริ่มดำเนินการในกลุ่มโรงงานผลิตอาหารแปรรูป เริ่มจากสัตว์บกก่อน และจะขยายโครงการครอบคลุมกลุ่มโรงงานอื่น ต่อไป

"โดยปีแรก ซีพีเอฟพิจารณาคู่ค้ากลุ่มเครื่องปรุง น้ำมันพืช และกลุ่มบรรจุภัณฑ์เป็นหลัก เนื่องจากสินค้าทั้ง 2 กลุ่ม เป็นกลุ่มวัตถุดิบที่มีอยู่ในอาหาร และสัมผัสกับอาหารโดยตรง อันมีผลกระทบต่อคุณภาพอาหาร และมีความสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถด้านการแข่งขันทางการตลาดให้แก่ซีพีเอฟ"

"ขณะเดียวกัน ซัพพลายเออร์ หรือคู่ค้า ผู้ขายสินค้า 2 กลุ่มนี้ มีจำนวน 1,283 ราย โดยในแต่ละปี ซีพีเอฟมียอดซื้อสินค้าทั้ง 2 กลุ่ม สูงถึง 7,600 ล้านบาท/ปี ซึ่งถือว่า สูงมาก"

"สำหรับวิธีการประเมินมาตรฐานของคู่ค้า ซีพีเอฟจะคัดเลือกคู่ค้าที่มีผลงานโดดเด่น และส่งคณะกรรมการ ซึ่งประกอบด้วยฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายผลิต ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ และฝ่ายควบคุมคุณภาพ เข้าตรวจสถานที่ประกอบการของคู่ค้า"

"จากนั้นจึงสรุปข้อเสนอแนะ เพื่อให้คู่ค้าปรับปรุงแก้ไข โดยใช้มาตรฐานสินค้าอาหารทั้งในและต่างประเทศเป็นเกณฑ์ โดยจะพิจารณาทั้งหมด 4 ด้านด้วยกัน คือด้านคุณภาพสินค้า, ด้านการบริการส่งมอบ, ด้านราคา และด้านเงื่อนไขการซื้อขาย จนสามารถคัดเลือกคู่ค้าให้ได้รับรางวัลทั้งหมด 6 ราย"

ฉะนั้น ต่อผลของรางวัลดังกล่าว "นพดล" บอกว่า จะสามารถนำไปเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ที่ซีพีเอฟวางไว้ว่าจะต้องเป็นครัวของโลก เพราะเรามีเป้าหมาย วัตถุประสงค์ที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์อาหารที่มีคุณภาพ และปลอดภัยอย่างต่อเนื่อง

"ดังนั้น เราจึงต้องคัดเลือกคู่ค้าที่มีศักยภาพ และสามารถรองรับความต้องการทางด้านวัตถุดิบ วัสดุ และบรรจุภัณฑ์ที่มีมาตรฐาน ทั้งยังสามารถตรวจสอบย้อนกลับได้ ขณะเดียวกัน เรามีนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่ทันสมัย และให้บริการอย่างรวดเร็ว เพื่อนำไปสู่ความพึงพอใจสูงสุดต่อลูกค้าทั้งในและต่างประเทศ"

ถึงตรงนี้ "ดร.สมบัติ" จึงตั้งคำถาม เพื่อให้ "นพดล" อธิบายถึงทิศทาง Supply Chain ของซีพีเอฟ ซึ่งเบื้องต้น "นพดล" ฉายภาพพันธกิจให้ฟังก่อนว่า...พันธกิจของเราคือผู้ผลิตอาหารที่มีโภชนาการ พร้อมข้อมูลที่มีประโยชน์ต่อร่างกาย

"ปลอดภัย มีรสชาติ มีคุณภาพมั่นคงสม่ำเสมอ รักษาสภาพแวดล้อมของโลก สร้างความผูกพันให้ลูกค้าในทุกภาคส่วนของตลาดและธุรกิจ อีกทั้งยังสามารถสอบย้อนกลับได้ตลอดห่วงโซ่อาหาร"

"สอบย้อนกลับได้ตลอดห่วงโซ่อาหาร หรือในชื่อภาษาอังกฤษคือ Traceability ที่ไม่เพียงจะครอบคลุมตั้งแต่ปู่-ย่าพันธุ์ไก่ จนมาผสมพันธุ์ฟักไข่พ่อ-แม่พันธุ์ ผสมพันธุ์ฟักไข่พันธุ์ไก่กระทง กระทั่งมาถึงโรงงานชำแหละ เพื่อนำไก่สดแปรรูปจำหน่าย ไก่สดแปรรูปอาหาร ไปจนถึงอาหารสำเร็จรูปเพื่อจำหน่าย"

"ฉะนั้น ในทุก ๆ ขั้นตอนจึงตรวจสอบย้อนกลับได้ตลอดห่วงโซ่อาหาร เพราะนอกจากเราจะต้องมอบสินค้าให้กับ ผู้ส่งมอบภายในประเทศ หากผู้ส่งมอบภายนอกประเทศ เราก็จะต้องทำอย่างมีความรับผิดชอบด้วย"

ทั้งนั้น เพราะ "ธนินท์ เจียรวนนท์" ประธานเครือเจริญโภคภัณฑ์ เคยแสดง วิสัยทัศน์บอกว่า ในกระบวนงานต้องเป็นมาตรฐานเดียวกัน ทั้งกระบวนงานต้อง ต่อเนื่องเชื่อมโยงกัน ที่สำคัญการรวมศูนย์ข้อมูลกลุ่มซีพีเอฟจะต้องมีความสัมพันธ์ กันด้วย

เพราะปัจจุบันซีพีเอฟทำธุรกิจกว่า 18 ประเทศ ในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และเอเชีย ขณะที่เป้าหมายในอนาคต ซีพีเอฟต้องการส่งออกสินค้าไปกว่า 42 ประเทศทั่วโลก

ผลเช่นนี้จึงทำให้ซีพีเอฟนำองค์กรเข้าตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) และล่าสุด 2 บริษัทในเครือซีพีเอฟ คือบริษัท กรุงเทพโปรดิ๊วส จำกัด (มหาชน) และบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) โรงงานผลิตอาหารสัตว์ปักธงชัย จ.นครราชสีมา สามารถคว้ารางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ (TQC)

"ดร.สมบัติ" จึงถาม "นพดล" ว่า แนวทางในการพัฒนาบุคลากรและองค์กร เพื่อให้ได้รางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ (TQC) และอนาคตต่อรางวัลคุณภาพ แห่งชาติ (TQA) วางไว้อย่างไรบ้าง

"นพดล" จึงตอบว่า เราวางกลยุทธ์ 5 ด้าน อันประกอบด้วยประสิทธิภาพ, บุคลากร, ลูกค้า, การเงิน และยั่งยืน ทั้งนั้น เพื่อสร้างความสอดคล้อง และการบูรณาการ การปฏิบัติงานขององค์กรให้เป็นเนื้อเดียวกันแบบองค์รวม

หรือในชื่อภาษาอังกฤษคือ "Balanced 5 Scorecard"

"เพื่อให้ข้อมูลทุกอย่างที่บันทึกไว้สามารถนำไปใช้ได้ ถ้าเกิดปัญหาหนึ่งปัญหาใดขึ้นมา ซึ่งเราเรียกว่า KM Focus และตรงนี้นอกจากจะมีเรื่องของการ Benchmark กับประเทศในยุโรป อเมริกา และเอเชีย ทุก ๆ เดือนเรายังสามารถเปรียบเทียบกับคู่แข่งว่าเขาใกล้เข้ามาหาเราหรือยัง"

"นอกจากนั้น ในส่วนของ KM Focus ยังมีเรื่องของอินโนเวชั่น, พันธกิจ, ไคเซ็น และเรื่องของ 7 เปลี่ยนแปลง, 5 ได้เปรียบ, 5 ท้าทาย หากยังมีเรื่องของ CPF Way ด้วย"

ทั้งนั้น เพราะ CPF Way เป็นเรื่องของการมุ่งเน้นค่านิยมเพื่อสร้างคน หาก CPF Way ยังมีกรอบของการปฏิบัติงาน 6 ประการด้วย คือ

หนึ่ง พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

สอง ใฝ่รู้ และแลกเปลี่ยนความรู้

สาม สรรค์สร้างนวัตกรรม

สี่ มีคุณธรรม และความซื่อสัตย์

ห้า มุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จ

หก ตอบแทนคุณแผ่นดิน

โดยเฉพาะเรื่อง "ตอบแทนคุณแผ่นดิน" ต้องถือว่ามาเป็นอันดับหนึ่ง เพราะเรื่องนี้ถือเป็นเรื่องสำคัญมาก นอกจากนั้น ในตอนท้ายของการบรรยายพิเศษเรื่องทิศทาง Supply Chain ของซีพีเอฟ "ดร.สมบัติ" ยังขอให้ "นพดล" อธิบายถึงเรื่องนวัตกรรม Low Carbon Economy ตามเงื่อนไขใหม่ เพื่อลดภาวะโลกร้อนด้วย

"ซีพีเอฟเป็นผู้ผลิตไก่ครบวงจรรายแรกของโลกที่ได้รับรองฉลาก Carbon Footprint และในปี 2552 โรงงานแปรรูปไก่สระบุรีสามารถลดการปล่อยคาร์บอนได ออกไซด์สู่ชั้นบรรยากาศเท่ากับการปลูกต้นไม้ปีละ 600,000 ต้น"

"โดยกระบวนการผลิตไก่สดซีพีตั้งแต่ต้นทางจนเป็นสินค้า 1 กิโลกรัม เรา ปลดปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ หรือก๊าซเรือนกระจกเท่ากับ 2.9 กิโลกรัม"

"ฉะนั้น ภายใน 2 ปีจากนี้ไป ซีพีจะต้องลดคาร์บอนไดออกไซด์ในกระบวนการผลิตให้ต่ำกว่า 2.9 กิโลกรัม มิฉะนั้นจะ ถูกเพิกถอนฉลาก Carbon Footprint และจะไม่สามารถจำหน่ายสินค้าในประเทศภาคี ตรงนี้จึงเป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างยิ่งสำหรับเรา"

ถึงตรงนี้ "ดร.สมบัติ" ได้นำคำพูดของ "อดิเรก ศรีประทักษ์" ประธานกรรมการและประธานบริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) มากล่าวให้ผู้เข้าร่วมสัมมนาฟังในช่วงสุดท้ายว่า...ความสำเร็จส่วนหนึ่งของซีพีเอฟในอนาคต คือการสร้างความร่วมมือที่ดีระหว่างซัพพลายเออร์กับซีพีเอฟ

"ที่จะร่วมกันศึกษาแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีเกษตร อุตสาหกรรม อาหาร ทิศทางของตลาดของผู้บริโภค และร่วมกันสร้างนวัตกรรมอาหารที่สะอาดปลอดภัย มั่นคง มีโภชนการที่ดี"

"มีประโยชน์ต่อสุขภาพร่างกาย ลดการทำลายสภาพแวดล้อม และขอเชิญชวนให้ซัพพลายเออร์เป็นส่วนหนึ่งของการเป็นครัวของโลกร่วมกับซีพีเอฟ"

ซึ่งฟังเผิน ๆ เหมือนคำกล่าว อาจเป็นการเชิญชวน แต่ในความเป็นจริง ความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์กับซีพีเอฟ ต่างเหนียวแน่น และแนบแน่นกันมา นานแล้ว

หากไม่เช่นนั้น ซัพพลายเออร์กว่า 1,283 รายคงไม่ประสบความสำเร็จในธุรกิจทุกวันนี้ ซึ่งเหมือนกับซีพีเอฟก็ต่างประสบความสำเร็จในธุรกิจเช่นเดียวกัน

ตามกฎ Win-Win
ที่ยึดถือการตอบแทนบุญคุณแผ่นดินสำคัญกว่าเรื่องอื่นใด ?


วันที่ 22 เมษายน พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4203  ประชาชาติธุรกิจ


วิริยะประกันภัย ต้นแบบองค์กรสีขาว


"กฤตวิทย์ ศรีพสุธา" กรรมการรองกรรมการผู้จัดการ บริษัท วิริยะประกันภัย จำกัด องค์กรที่ได้ชื่อว่าเป็น น่านน้ำสีขาวตั้งแต่ประเทศไทยยังไม่รู้จักคำว่า White Ocean Strategy ได้แชร์ประสบการณ์ดีๆ ให้ฟังว่า นโยบายของ "เล็ก วิริยะพันธุ์" ผู้ก่อตั้ง วิริยะประกันภัย ตั้งแต่แรก นึกถึงสังคมเป็นตัวตั้ง

ย้อนไปในปี 2535 ประเทศไทยออกกฎหมายเรื่องพระราชบัญญัติผู้ประสบภัยทางรถยนต์ ช่วงนั้นมีคนตายบนท้องถนนประมาณ 18,000-19,000 คน คนบาดเจ็บ 300,000 กว่าคน คุณเล็กมองเห็นว่าประชาชนไม่มีคนดูแล จึงคิดทำธุรกิจนี้ขึ้น ในช่วงแรกบวกลบคูณหารแล้ว บริษัทน่าจะขาดทุนประมาณปีละ 200 ล้านบาท แต่เล็กก็ยืนยันจะทำด้วยเจตนาที่ต้องการจัดสวัสดิการให้กับประชาชน

เล็กบอกเสมอว่า เงินทุกบาททุกสตางค์ที่ประชาชนเอาไปฝากไว้ในรูปแบบของเบี้ยประกันภัยนั้นเป็นของประชาชนทั้งสิ้น เพียงแต่เราช่วยกันบริหารเงินเหล่านั้น จากผู้ที่โชคดีไม่ประสบภัย ไปช่วยเหลือผู้ที่โชคไม่ดีต้องประสบภัย เพื่อบรรเทาความเดือดร้อนของประชาชนให้เกิดความสมดุล

หลายคนบอกว่าวิริยะได้รับเบี้ยประกันมากที่สุด ปีละกว่าหมื่นล้านบาท น่าจะมีผลประกอบการที่ดี แต่ข้อเท็จจริงเมื่อหักภาษีแต่ละปีวิริยะมีกำไรเเพียง 100 กว่าล้านบาทเท่านั้น แต่แค่นี้วิริยะก็พอใจแล้ว เพราะองค์กรนี้ ประชาชนผู้จ่ายเบี้ยประกันคือผู้ถือหุ้น ที่ต้องได้รับผลประโยชน์สูงสุด

"กฤตวิทย์" บอกว่า พนักงานของวิริยะทุกคนมีความสุขทุกระดับ เพราะ ผู้บริหารปฏิบัติกับพนักงานทุกคนด้วย ความเสมอภาค

วิริยะได้พยายามพัฒนาคนให้สามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้ โดยอาศัยพื้นฐาน 2 อย่าง ที่ฝากไว้ในใจพนักงานทุกคน หนึ่ง อย่าทำความชั่วทั้งปวง สอง ทำแต่ความดี

"คุณเล็กบอกเสมอว่า ทุกคนสามารถเป็นคนดี คนเก่งได้ ถ้าให้โอกาสเขา ดังนั้นในการรับพนักงานวิริยะจะรับคนที่หลากหลาย แล้วส่งเสริมให้เขาเป็นคนดีก่อน"

"กฤตวิทย์" บอกว่า วันนี้กล้าพูดได้ว่า สิ่งที่ทำให้วิริยะชนะคู่แข่งทั้งมวล คือคนที่ได้รับการปลูกฝังให้มีจิตอาสาเพราะเป็น สิ่งที่เลียนแบบได้ยาก พนักงานที่อยู่ใน ศูนย์บริการจะทำงานกัน 365 วัน ไม่มี วันหยุด แม้แต่ช่วงเทศกาลสำคัญ แต่ทุกคนก็เต็มใจที่จะทำงาน เพราะเขามีความสุขที่ได้ให้ความสุขกับคนอื่น

ที่มา : ประชาชาติธุรกิจ