"แซส" คว้าอันดับ 1 บริษัทที่น่าทำงานที่สุดในสหรัฐ

"แซส" คว้าอันดับหนึ่ง จาก 100 บริษัทที่น่าทำงานที่สุดในสหรัฐ

---

องค์กรไหนที่ได้ขึ้นชั้นว่าน่าอยู่ น่าทำงานด้วยมากที่สุด ถือเป็นความภาคภูมิใจของซีอีโอ ยิ่งได้รับการโหวตติดต่อกันหลายปียิ่งตอกย้ำให้เห็นวิสัยทัศน์ของผู้บริหารที่องค์กรต่าง ๆ ต้องจับตา

บริษัทแซส ได้ชื่อว่าเป็นผู้นำในตลาด การวิเคราะห์ธุรกิจ (business analytics) ซึ่งรูปแบบการทำงานน่าจะสร้างความเครียดให้กับบุคลากรไม่ใช่น้อย แต่ล่าสุดก็ติดอยู่ใน 100 บริษัทที่น่าทำงานที่สุดที่นิตยสารฟอร์จูนจัดขึ้น ซึ่งครั้งนี้นับเป็นครั้งที่ 7 ที่บริษัทแซสมีรายชื่อติดอันดับอยู่ใน 10 อันดับแรก และนับเป็นครั้งที่ 5 ที่ติดอันดับสูงสุด 5 อันดับแรกด้วย โดยบริษัทแซสได้รับการจัดอันดับดีเยี่ยมในด้านการให้บริการสุขภาพ การดูแลบุตรของพนักงาน และการสร้างสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน

ซึ่งนิตยสารฟอร์จูนให้ข้อมูลว่า "ในการจัดอันดับปีนี้ ข้อพิจารณาที่สำคัญที่สุด คือ การจ้างงานและวิธีที่บริษัทต่าง ๆ ได้ดำเนินการช่วยเหลือพนักงานของตนในภาวะเศรษฐกิจถดถอย"

แฮงก์ กิลแมน รักษาการบรรณาธิการบริหารนิตยสารฟอร์จูน กล่าวว่า "บริษัททั้ง 100 แห่งที่ติดอันดับในครั้งนี้ยังคงจ้างงานพนักงานอยู่ และส่วนใหญ่ยังได้แสดงท่าทีอย่างชัดเจนว่าในปีหน้าจะเปิดรับตำแหน่งงานใหม่ด้วย โดยคาดว่าจะมีจำนวนประมาณกว่า 96,000 ตำแหน่ง"

จิม กูดไนท์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (ซีอีโอ) บริษัทแซส ให้ข้อมูลว่า ในปี 2553 จะยังคงยึดตามคำมั่นเดิมที่ได้ให้ไว้เมื่อปีที่แล้ว นั่นคือ บริษัทแซสจะไม่มีการเลิกจ้างพนักงาน ขณะที่บริษัทจำนวนมากทั่วโลกได้ปรับลดพนักงานและสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ เพื่อลดต้นทุนในปี 2552 แต่บริษัทแซสกลับดำเนินการตรงกันข้าม และเราได้ให้การตอบแทนพนักงานที่จงรักภักดีต่อองค์กรและมีส่วนต่อความสำเร็จโดยรวมของธุรกิจของเราด้วย การรักษาพนักงานไว้แม้ในช่วงเศรษฐกิจขาลง ทำให้มีตำแหน่งที่ดีเยี่ยมที่จะตอบรับการฟื้นตัวของตลาดได้ตามที่คาดไว้

"ในภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบากนี้ บริษัทแซสยังคงยึดมั่นต่อคำสัญญาที่บริษัทมีต่อพนักงาน ตลอดจนวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ได้นำพาให้เราก้าวผ่านปัญหาต่าง ๆ และสามารถสร้างสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงานได้" จีนส์ แมนน์ รองประธานฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ บริษัทแซสกล่าวและบอกต่อว่า "ความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของบริษัทแซสได้พิสูจน์ให้เห็นถึงความเชื่อพื้นฐานของบริษัทที่ว่า พนักงานที่มีความสุขและมีสุขภาพดีจะนำไปสู่ผลิตผลที่ เต็มเปี่ยม"

ทั้งนี้ บริษัทแซสได้รับการยอมรับมาเป็นเวลายาวนานในฐานะนักนวัตกรรมด้านการสนับสนุนการสร้างสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงานของพนักงาน โดยพนักงานที่สำนักงานใหญ่ของบริษัทแซสในเมืองแครี่ รัฐนอร์ทแคโรไลนา ล้วนพอใจกับสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ภายในสถานที่ทำงาน ที่บริษัทจัดสรรให้ ได้แก่ การให้บริการด้านสุขภาพฟรี สถานดูแลบุตรที่บริษัทให้เงินสนับสนุน ตลอดจนพื้นที่สันทนาการและศูนย์ออกกำลังกายขนาด 66,000 ตารางฟุต ที่ไม่เสียค่าใช้จ่าย

นอกจากนั้น ยังมีโปรแกรมต่าง ๆ ที่สนับสนุนให้พนักงานมีสุขภาพที่สมบูรณ์แข็งแรง ด้วยเหตุนี้ พนักงานของบริษัทแซสจึงให้ความภักดีต่อบริษัทเป็นพิเศษ จะเห็นได้ว่าอัตราการลาออกต่อปีของบริษัทอยู่ที่ประมาณ 4% เท่านั้น ขณะที่อัตราทั่วไปของอุตสาหกรรมจะอยู่ที่ 22% อัตราการ ลาออกในระดับต่ำดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงประโยชน์ที่บริษัทจะได้รับ ไม่ว่าจะเป็นความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า การรักษาองค์ความรู้ให้อยู่กับองค์กร รวมถึงต้นทุนการสรรหาและการฝึกอบรมในระดับต่ำ

ที่ผ่านมาบริษัทแซสได้ผลิตซอฟต์แวร์ที่ช่วยบริษัททั่วโลกในทุกอุตสาหกรรม สามารถเปลี่ยนข้อมูลที่มีอยู่ของตนให้เป็นมุมมองแบบคาดการณ์ได้เกี่ยวกับประสิทธิภาพองค์กร ลูกค้า ความเสี่ยงของตลาด และอื่น ๆ โดยบริษัทแซสช่วยให้บริษัทสามารถแก้ปัญหาซับซ้อนทางธุรกิจ บรรลุวัตถุประสงค์หลักและจัดการสินทรัพย์ข้อมูลของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

สำหรับการเลือกบริษัท 100 อันดับที่น่าทำงานที่สุดในครั้งนี้นั้น นิตยสารฟอร์จูนได้ร่วมมือกับสถาบันจัดอันดับสถานที่ทำงาน (Great Place to Work Institute) ด้วยการ สำรวจพนักงานในองค์กรของสหรัฐอเมริกาอย่างละเอียด โดย 2 ใน 3 ของคะแนนที่ได้นั้นมาจากผลการสำรวจดัชนีความน่า เชื่อถือของสถาบัน ซึ่งจะส่งแบบสอบถามไปยังกลุ่มตัวอย่างแบบสุ่มของ พนักงานแต่ละบริษัท การสำรวจดังกล่าวได้สอบถามเกี่ยวกับทัศนคติของพวกเขาเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของการบริหารจัดการ ความพึงพอใจในงาน และความสัมพันธ์อันดีที่มีต่อบริษัท สำหรับคะแนนส่วนที่ 3 ได้มาจากการตอบกลับขององค์กรที่สถาบันจัดอันดับสถานที่ทำงานได้ตรวจสอบทางด้านวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ คำถามโดยละเอียดเกี่ยวกับโครงการให้ค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ รวมถึงชุดคำถามปลายเปิดเกี่ยวกับการ ว่าจ้าง การสื่อสาร และอื่น ๆ

หน้า 30

วันที่ 04 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4181  ประชาชาติธุรกิจ

"บุคคลากร" ปัจจัยหลักองค์กรข้ามพ้นวิกฤต

เปิดผลสำรวจ CEO ทั่วโลก "บุคลากร" ปัจจัยหลักองค์กรข้ามพ้นวิกฤต

---

ต้องยอมรับว่าวิกฤตเศรษฐกิจรอบที่ผ่านมา เป็นบทเรียนนอกตำราที่มีคุณค่ายิ่งสำหรับซีอีโอทั่วโลก เพราะไม่เพียงแต่ทำให้ผู้บริหารหันกลับมาเช็กสุขภาพขององค์กรว่าแข็งแรงระดับไหน แต่ทุกคนต้องมองไปข้างหน้าว่าจะเตรียมการอย่างไรเพื่อปรับเปลี่ยนองค์กรให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก

จากผลการสำรวจความคิดเห็นผู้บริหารระดับประธานกรรมการบริหารทั่วโลกครั้งที่ 13 เกี่ยวกับความเชื่อมั่นทางเศรษฐกิจของไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส ประจำปี 2009 ชี้ชัดว่า ปัจจัยที่จะทำให้ประเทศในแถบเอเชียมีบทบาทสำคัญในเวทีเศรษฐกิจโลกในอนาคตอันใกล้ หลังจากข้ามผ่านวิกฤตไปได้แล้ว คือเรื่องของการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร ที่สำคัญไม่แพ้เรื่องสิ่งแวดล้อมและพลังงานที่เป็นประเด็นร้อนของทั่วโลกในเวลานี้

"ประสัณห์ เชื้อพานิช" ประธาน กรรมการบริหาร ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์ คูเปอร์ส ประเทศไทย ให้ข้อมูลว่า จากวิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นทำให้ภูมิทัศน์ทางด้านเศรษฐกิจได้เปลี่ยนแปลงไป โดยกลุ่มประเทศที่การเติบโตยังคงมีอยู่คือประเทศในแถบกลุ่มตลาดเกิดใหม่และเอเชีย หรือที่เรียกว่า "emerging nations" กลายเป็น กลุ่มประเทศที่มีอำนาจทางเศรษฐกิจมากขึ้นเรื่อย ๆ อย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน ฉะนั้นกลยุทธ์ที่ผู้บริหารควรพิจารณาเพื่อนำมาเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน คือ กลยุทธ์ทางด้านบุคลากร การจัดการทรัพยากร และความสามารถในการรับมือกับวิกฤตการณ์ทางการเงิน

จากผลการสำรวจในครั้งนี้พบว่า การพัฒนาศักยภาพผู้นำและการรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ ถือว่าเป็นประเด็นหลักที่ ซีอีโอในแถบเอเชียให้ความสำคัญ เห็นได้จาก 75% ของซีอีโอในเอเชียระบุเช่นนั้น

แม้ว่า 84% ของผู้บริหารทั่วโลกมองว่า วิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจทำให้พวกเขามีความรอบคอบในการใช้จ่าย และคิดค้นมาตรการเพื่อลดค่าใช้จ่ายหรือใช้จ่ายให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด แต่อย่างไรก็ตามท่ามกลางสถานการณ์ที่ต้องรัดเข็มขัด กลับพบว่าผู้บริหารกว่า 50% ทั่วโลก กลับคิดที่จะเพิ่มปริมาณการจ้างงานในอีก 12 เดือนข้างหน้า ในขณะที่มีซีอีโอเพียง 16% ที่คิดจะลดจำนวนบุคลากรลง

"การรักษาพนักงานเก่ง ๆ ให้อยู่กับองค์กรเป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญ เนื่องจากบุคลากรที่เก่ง ๆ ถือว่าเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าในทุก ๆ สภาพเศรษฐกิจแม้กระทั่งในภาวะเศรษฐกิจผกผัน บุคลากรถือเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้องค์กรสามารถข้ามพ้นวิกฤตได้อย่างยั่งยืน เนื่องจากวิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นได้ให้ข้อคิดที่น่าสนใจว่า เราต้องสร้างความสมดุลระหว่างการลดค่าใช้จ่ายกับการลงทุนเพื่อพัฒนาศักยภาพบุคลากรและการลงทุนเพื่อรักษาบุคลากรที่เก่งให้อยู่กับองค์กรได้ นั่นจึงจะทำให้องค์กรสามารถกลับมามีความเจริญเติบโตทางด้านรายได้อีกครั้งหนึ่ง

ด้วยภูมิทัศน์ของเอเชียที่กำลังจะมีบทบาทในเวทีเศรษฐกิจโลก ฉะนั้นการมีบุคลากรที่มีศักยภาพตรงกับความต้องการขององค์กรถือว่าเป็นเรื่องเร่งด่วนที่ผู้บริหารจะต้องเร่งดำเนินการ"

"ประสัณห์" อธิบายพร้อมให้ข้อมูลต่อว่า จากการสำรวจพบว่าผู้บริหารในภูมิภาคเอเชียมองว่าการลงทุนเกี่ยวกับบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญ โดยการลงทุนด้านบุคลากรนั้นจะต้องเป็นการลงทุนเพื่อพัฒนาคุณภาพของบุคลากร ไม่ใช่การลงทุนผ่านค่าตอบแทนหรือผลประโยชน์พนักงานเป็นหลักเท่านั้น

โดยเกือบครึ่งหนึ่งของซีอีโอ หรือ 47% ของซีอีโอในแถบเอเชียบอกว่า พวกเขาจะปรับเปลี่ยนโปรแกรมการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรและเตรียมความพร้อมให้ บุคลากรเมื่อเศรษฐกิจพลิกฟื้น

นอกจากนั้นวิกฤตการณ์ที่ผ่านมายังได้ทำให้ซีอีโอได้ตระหนักถึงการสร้างความผูกพันกับพนักงานมากยิ่งขึ้น โดย 43% ของซีอีโอในเอเชียจะมุ่งเน้นไปที่การสร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงาน รวมทั้งการเพิ่มโปรแกรมการสร้างสายใยในองค์กรให้มากขึ้น มีเพียงซีอีโอ 16% ที่ไม่คิดจะปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ใด ๆ ที่เกี่ยวกับการตอบแทนพนักงาน

หากจะถามต่อว่านอกจากเรื่องของศักยภาพของบุคลากรแล้ว ซีอีโอทั่วโลกเตรียมการอย่างไรเพื่อรับมือกับความ อยู่รอดขององค์กรในอนาคต

คำตอบที่ได้จากการสำรวจครั้งนี้ "ประสัณห์" บอกว่า กลยุทธ์หลัก ๆ ที่ ผู้บริหารส่วนใหญ่นำมาพิจารณาเพื่อนำมาเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน นอกจากกลยุทธ์ทางด้านบุคลากรแล้วยังมีเรื่องการจัดการทรัพยากร และความสามารถในการรับมือกับวิกฤตการณ์ทางการเงิน

และเพื่อสะท้อนให้เห็นแนวทางในการฟื้นตัวอย่างยั่งยืนทางเศรษฐกิจ ผู้บริหารส่วนใหญ่ 78% ยังคงใช้วิธีการหาแหล่งเงินทุนจากกระแสเงินสดภายในเพื่อรองรับ การเจริญเติบโต

ทั้งนี้เนื่องจากผู้บริหารมองว่า หลังจากเกิดวิกฤตทั้งภาครัฐและสถาบันการเงิน ต่างก็มีมาตรฐานคุมเข้มในการปล่อยเงินกู้ให้กับภาคอุตสาหกรรมต่าง ๆ ฉะนั้นวิธีที่ดีที่สุด คือ การบริหารจัดการจากภายใน บริหารต้นทุนการผลิตให้ดี ทำอย่างไรให้มีเงินสดเพียงพอในการบริหารจัดการองค์กร

วันนี้ซีอีโอจึงเน้นเรื่องการบริหารจัดการต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ซึ่งไม่ได้หมายความว่าไปตัดต้นทุน หรือไปเลย์ออฟคน แต่อาจจะมองมากขึ้นว่าจะลงทุนอะไรที่จะทำให้ประสิทธิภาพการบริหารงานดีขึ้น อาจจะต้องเปลี่ยนเครื่องจักร เนื่องจากว่าเครื่องจักรที่มีอยู่ไม่ดีแล้ว หรือเทคโนโลยีไม่ทันสมัยแล้ว ก็อาจจะต้องลงทุนเพิ่มช่วยลดต้นทุนในอนาคต

ภาษาทางการลงทุนเรียกว่าใช้จ่ายในสิ่งที่เกิดการเจริญเติบโตของธุรกิจ เช่น ไปลงทุนซื้อบ้านจะดีกว่าลงทุนซื้อรถยนต์ เพราะซื้อรถยนต์มีแต่เสื่อมค่า เสื่อมราคาลง ทั้งนี้ภาคธุรกิจก็ต้องคิดเช่นเดียวกัน

สำหรับเรื่องของบุคลากร ซีอีโอจะเน้นการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ทุกองค์กรจะคิดมากขึ้นว่าจะทำอย่างไรให้มีคนคุณภาพอยู่กับองค์กร

เมื่อถามว่าจะมีการเพิ่มจำนวนบุคลากรในองค์กรหรือไม่ ปรากฏว่าที่บอกว่าจะมีการเพิ่มจำนวนบุคลากรจะมีอยู่เพียง 3 ประเทศเท่านั้น นั่นก็คือ จีน อินเดีย และบราซิล ซึ่งก็สอดคล้องกับข้อมูลที่ได้จากการสำรวจที่ว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ถึง 82% ที่หวังว่าจะขยายฐานการลงทุนสู่ทวีปเอเชียในอีก 12 เดือนข้างหน้า ซึ่งการย้ายฐานการลงทุนจากยุโรปตะวันตกมาสู่ทวีปเอเชีย โดยประเทศในแถบละตินอเมริกาจะเป็นอีกพื้นที่หนึ่งที่ได้รับความนิยมในอันดับถัดไปถึง 75%

ในส่วนของคำถามถัดมาในเรื่องกลยุทธ์ในการบริหารจัดการบุคลากรในองค์กรว่าจะมีแนวทางอย่างไร จากผลสำรวจพบว่าองค์กรส่วนใหญ่จะพยายามทุกวิถีทางที่ทำให้คนขององค์กรมีความรู้ความสามารถที่ดีขึ้น เหมาะสมกับธุรกิจ เพราะสิ่งเหล่านี้จะทำให้การปรับตัวขององค์กรมีความคล่องตัวมากยิ่งขึ้น ประเด็นที่มีการพูดถึงกันมาก คือจะทำอย่างไรให้คนในองค์กรเข้าใจในบทบาทหน้าที่ของเขา เพราะถ้าทุกคนเข้าใจในบทบาทของตัวเอง ไม่ว่าธุรกิจจะปรับเปลี่ยนไปอย่างไร เขาก็สามารถที่จะปรับเปลี่ยนตัวเองได้ง่าย

และสิ่งที่มีการพูดถึงกันมากอีกเรื่องหนึ่งในยุคนี้ คือการมีบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถในองค์กร และจะทำอย่างไรให้เกิดความร่วมมือร่วมใจของพนักงานในการทำงานในทุก ๆ เรื่อง

"ในช่วงก่อนวิกฤตองค์กรต่าง ๆ อาจจะไม่ได้คิดอย่างนี้ แต่ปัจจุบันนี้เรื่องนี้กลายเป็นประเด็นใหญ่ ทุกองค์กรต้องเปิดช่องทางให้พนักงานเข้าไปมีส่วนร่วมในการ ทำงานในทุกอย่าง เพราะท้ายที่สุดเมื่อเกิดอะไรขึ้นกับองค์กร ไม่ใช่ซีอีโอหรือผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นที่ถูกกระทบ แต่คนที่จะถูกเลย์ออฟคือพนักงาน ด้วยเหตุนี้ทุกครั้งที่วิกฤต พนักงานจะมีความกังวลถึงความมั่นคงในการทำงาน แต่หากเขาได้มีโอกาสเข้าไปมีส่วนร่วมในการทำงานกับองค์กรในทุก ๆ เรื่อง พนักงานก็จะรับรู้สถานการณ์และสามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป พนักงานจะรู้ว่าทำอย่างไรเขาจะได้อยู่กับองค์กรตลอดไป นั่นหมายว่าองค์กรก็จะได้คนคุณภาพเข้ามาร่วมงาน"

"ประสัณห์" บอกว่า ถ้าซีอีโอต้องการให้พนักงานอยู่กับองค์กรก็ต้องชัดเจนว่า เขาอยู่กับองค์กรแล้วเขาทำอะไร งานของเขาคืออะไร แล้วองค์กรจะพัฒนาเขาอย่างไร

มาถึงคำถามสำคัญที่ว่าจะทำอย่างไรองค์กรจึงจะเจริญเติบโตอย่างยั่งยืน ซีอีโอตอบเป็นเสียงเดียวกันว่าจะต้องลงทุนในเรื่องของการลดภาวะโลกร้อน เพราะในอนาคตสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้จะเข้ามามีบทบาทในชีวิตประจำวันมากขึ้น

และจากบทเรียนในการดำเนินธุรกิจในช่วงที่ผ่านมา ต่อจากนี้ไปการวางแผนระยะยาวเพื่ออนาคตจะกลายเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกองค์กร ซึ่งแต่ก่อนการวางแผนระยะยาวองค์กรอาจจะไม่ต้องคิดอะไรมาก ดูข้อมูลพื้นฐานต่าง ๆ ก็คาดการณ์อนาคตธุรกิจได้แล้ว แต่ปัจจุบันการวางแผนระยะยาวจะต้องคิดล่วงหน้าว่าอาจจะเกิดสิ่ง ต่าง ๆ ขึ้นได้ เพราะสิ่งที่ไม่เคยเกิดขึ้นก็เกิดขึ้นได้ทั้งด้านบวกและด้านลบ ดังนั้นแผนระยะยาวจึงต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างทันท่วงทีในระยะเวลาอันสั้น

อีกเรื่องหนึ่งที่องค์กรทั่วโลกให้ความสนใจคือเรื่องของการบริหารความเสี่ยง ซึ่งเดิมทุกองค์กรก็จะทำเรื่องนี้อยู่แล้ว แต่ไม่ได้ลงในรายละเอียดมากนัก แต่นับจากนี้ไป การทำเรื่องบริหารความเสี่ยงจะต้องลงลึกไปในรายละเอียดของหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กร จะมองเฉพาะภาพรวมขององค์กรเท่านั้นไม่ได้ พนักงานทุกส่วนต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ความเสี่ยงขององค์กร ไม่ปล่อยให้คนในหน่วยงานใด หน่วยงานหนึ่งทำเรื่องนี้ตามลำพัง เพราะหากดำเนินธุรกิจแบบไม่ระมัดระวังเช่นอดีตที่ผ่านมา อนาคตองค์กรอาจไม่สดใสเช่น วันนี้

หน้า 29

วันที่ 11 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4183  ประชาชาติธุรกิจ

เอ็กโก กรุ๊ป "จิตอาสา"

เอ็กโก กรุ๊ป ดันงาน "จิตอาสา" เพิ่มคุณค่าความเป็นมนุษย์จากองค์กรสู่ชุมชน

---

หากเอ่ยถึงชื่อ บริษัท ผลิตไฟฟ้า จำกัด (มหาชน) หลายคนอาจไม่รู้จัก แต่ถ้าถามว่ารู้จักเอ็กโก กรุ๊ป หรือไม่ ทุกคนอาจจะรู้สึกคุ้นเคยมากกว่า เพราะเอ็กโก กรุ๊ป ถือเป็นบริษัทผลิตไฟฟ้าเอกชนรายใหญ่ (Independent Power Producer - IPP) แห่งแรกของไทย ตามนโยบายการแปรรูปรัฐวิสาหกิจของรัฐบาล เพื่อเปิดโอกาสให้ภาคเอกชนเข้ามาลงทุนในธุรกิจผลิตไฟฟ้า

ตลอดระยะเวลา 10 กว่าปีที่ผ่านมา เอ็กโก้ กรุ๊ป ได้ดำเนินธุรกิจผลิตไฟฟ้าใน รูปแบบครบวงจร ครอบคลุมธุรกิจหลัก 2 ด้าน ได้แก่ ธุรกิจผลิตและจำหน่ายกระแสไฟฟ้า และธุรกิจการให้บริการด้านพลังงาน ทั้งในส่วนของการเดินเครื่อง บำรุงรักษา วิศวกรรม ก่อสร้าง รวมไปถึงการฝึกอบรมแก่โรงไฟฟ้าและโรงงานอุตสาหกรรมต่าง ๆ ทั้งในและต่างประเทศ

เอ็กโก กรุ๊ป จึงได้ชื่อว่าเป็นอีกองค์กรต้นแบบของไทยที่เน้นการสร้างผลตอบแทนที่ยั่งยืนให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย ดังนั้นเจตนารมณ์ที่จะขยายการเจริญเติบโตทาง "ธุรกิจ" จึงเติบโตควบคู่ไปกับการดูแลรักษา "สิ่งแวดล้อม" และการพัฒนา "สังคม" เพื่อสร้างองค์กรยั่งยืน

นั่นหมายความว่า บุคลากรของเอ็กโกจะต้องได้รับการบ่มเพาะให้มองเรื่องของธุรกิจควบคู่ไปกับเรื่องของสิ่งแวดล้อมและสังคมไปพร้อม ๆ กัน

บนเวทีสนทนาหัวข้อ "ป่าต้นน้ำ พลังงาน...เพื่อชีวิต" ในงานพิธีลงนามบันทึกข้อตกลงความร่วมมือการพัฒนาโครงการ "หนึ่งป่าต้นน้ำ หนึ่งต้นกำเนิดพลังงาน" ระหว่าง เอ็กโก กรุ๊ป และกระทรวงพลังงาน โดยกรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษ์พลังงาน (พพ.) "วินิจ แตงน้อย" กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอ็กโก กรุ๊ป แสดงวิสัยทัศน์ว่า โครงการ "หนึ่งป่าต้นน้ำ หนึ่งต้นกำเนิดพลังงาน" ดำเนินการบนพื้นฐานความรู้ ความสามารถ และศักยภาพของทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง เพื่อสร้างกระบวนการการพัฒนาแบบมีส่วนร่วมอย่างยั่งยืน โดยเอ็กโก กรุ๊ป จะนำศักยภาพและขีดความสามารถในฐานะ ผู้ผลิตไฟฟ้าครบวงจรมาช่วยในการพัฒนาและบริหารโครงการ โดยจะให้พนักงานในส่วนธุรกิจผลิตไฟฟ้าและธุรกิจให้บริการ ด้านพลังงาน ร่วมเป็นอาสาสมัครควบคุมดูแลงานก่อสร้าง รวมถึงจัดฝึกอบรมให้แก่ชุมชนเพื่อให้สามารถเป็นเจ้าหน้าที่เทคนิค และบริหารจัดการโครงการได้ด้วยตนเอง

ตรงนี้นอกจากจะทำให้บุคลากรของ เอ็กโกมีจิตอาสาแล้วยังต้องเร่งพัฒนาตัวเองเพื่อถ่ายทอดองค์ความรู้ให้กับชุมชน

"เรามุ่งหวังว่า โครงการหนึ่งป่าต้นน้ำ หนึ่งต้นกำเนิดพลังงาน จะเป็นต้นทางพลังความร่วมมือในการอนุรักษ์ทรัพยากร ธรรมชาติ และพลังความคิดในการพัฒนาพลังงานทดแทนในชุมชน รวมถึงร่วมสร้างสรรค์พลังแห่งการเรียนรู้ และส่งเสริมคุณภาพชีวิตและเศรษฐกิจชุมชนให้เข้มแข็ง เพื่อให้สามารถพัฒนาไปสู่ชุมชนพึ่งตนเองได้ในที่สุด "หัวเรือใหญ่เอ็กโก พูดถึงการสร้าง สรรค์พลังแห่งการเรียนรู้จากองค์กรสู่ชุมชน

ด้าน "สุวิชาน พัฒนาไพรวัลย์" ประธานกรรมการบริหารภูมิปัญญาชาติพันธุ์ ตัวแทนชุมชนพื้นที่ป่าต้นน้ำ อำเภอแม่แจ่ม จังหวัดเชียงใหม่ ให้ข้อมูลที่น่าสนใจว่า ไฟฟ้าเหมือนรางวัลที่ชุมชนได้รับจากการดูแลรักษาป่า เป็นสิ่งที่สร้างความมั่นใจให้กับเราว่า เมื่อเราดูแลรักษาป่าดี ฟ้าเห็น ก็ให้น้ำ จากพลังน้ำก็กลายเป็นไฟฟ้ามาให้ใช้ หรือจะพูดว่าเป็น "ไฟจากฟ้า" ก็ได้

ตอนนี้เราอยู่ในยุคแห่งการแย่งชิงทรัพยากร ซึ่งทรัพยากรตัวต่อไปคือพลังงาน หากชุมชนมีพลังงานเป็นของตนเอง ไม่ต้องไปซื้อมา ชุมชนก็จะสามารถพึ่งพาตนเองได้ หรือที่หมู่บ้านเราเรียกว่า นั่งบนก้นตัวเอง

"การให้ชุมชนมีส่วนร่วมในการพัฒนาโครงการ ก็เหมือนเป็นการทำให้ชาวบ้านรู้จักวิธีหาปลา ไม่ใช่เอาแต่ปลาไปให‰"

โครงการ "หนึ่งป่าต้นน้ำ หนึ่งต้นกำเนิดพลังงาน" ที่พัฒนาขึ้นนี้จึงไม่เพียงเป็นไปเพื่อการสานต่อความมุ่งมั่นของเอ็กโก กรุ๊ปในการเป็น "ผู้สร้างสรรค์พลังงาน... เพื่อชีวิต" เท่านั้นแต่ยังเป็นการสนอง พระราชดำรัส ของพระบาทสมเด็จ พระเจ้าอยู่หัว และสมเด็จพระนางเจ้าฯ พระบรมราชินีนาถ ในเรื่องการรักษาพื้นที่ป่าต้นน้ำไปพร้อม ๆ กัน

การพัฒนาโรงไฟฟ้าพลังน้ำขนาดเล็กระดับชุมชนขึ้นที่ เอ็กโก กรุ๊ป และกรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษ์พลังงาน (พพ.) จัดขึ้นในช่วงเริ่มต้นมีเป้าหมายที่จะนำร่องโครงการในพื้นที่ป่าต้นน้ำ จำนวน 6 แห่ง ในระยะเวลา 3 ปี ตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ 2553 ถึงมกราคม 2556

โดยในปี 2553 จะเริ่มดำเนินโครงการในพื้นที่ป่าต้นน้ำ จังหวัดเชียงใหม่ จำนวน 2 แห่ง ประกอบด้วย บ้านโป่งสะแยน อำเภอแม่แจ่ม ซึ่งตั้งอยู่ในเขตป่าสงวน แห่งชาติแม่แจ่ม และบ้านสันดินแดง อำเภอจอมทอง ในเขตอุทยานแห่งชาติดอย อินทนนท์

สำหรับพื้นที่เป้าหมายของโครงการจะเป็นพื้นที่ที่ชุมชนมีความต้องการทางด้านพลังงานไฟฟ้า และสภาพผืนป่ายังคงความอุดมสมบูรณ์อยู่ ทั้งนี้เพื่อให้กำลังใจแก่ชุมชนที่ช่วยดูแลรักษาพื้นที่ป่าต้นน้ำในท้องถิ่นตนเองมาอย่างดี และเป็นการเสริมสร้างเข้าใจถึงคุณค่าของ "ป่าต้นน้ำ" ซึ่งเป็นต้นทางของชีวิตและต้นกำเนิดพลังงานด้วย

นอกจากนี้ โครงการนี้ยังถือเป็นต้นแบบที่ดีให้กับชุมชนป่าต้นน้ำอื่น ๆ ได้ตระหนักรู้ถึงความสำคัญของ "ผืนป่า" และ "ต้นน้ำ" ที่เอื้อประโยชน์ทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งจะช่วยกระตุ้นจิตสำนึกอนุรักษ์ทรัพยากร ธรรมชาติในท้องถิ่นได้อีกทางหนึ่ง

โดยกรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษ์พลังงานจะให้การสนับสนุนข้อมูลด้านวิชาการในการพัฒนาโรงไฟฟ้าพลังน้ำขนาดเล็ก ตลอดจนพัฒนาองค์ความรู้ด้านพลังงานทดแทนแก่ชุมชน

นอกจากนี้ จะเปิดโอกาสให้แกนนำหรือตัวแทนชุมชนเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มต้นพัฒนาโครงการ ตลอดจนบริหารจัดการหลังโครงการพัฒนาสำเร็จ เพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ กลไกความร่วมมือ และความรู้สึกเป็นเจ้าของให้กับคนในชุมชนด้วย

โครงการหนึ่ง "ป่าต้นน้ำ หนึ่งต้นกำเนิดพลังงาน" นับเป็นมิติใหม่ของความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชน ที่ได้ผสานทั้งด้านนโยบาย จุดแข็งขององค์กร และศักยภาพของบุคลากร ในการปลูกจิตสำนึกอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ ร่วมสร้างเสริมคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับชุมชน และสนับสนุนสังคมพึ่งพาตนเองตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว

หน้า 30

วันที่ 18 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4185  ประชาชาติธุรกิจ 

4 แยกความคิด ของคน 4 ช่วงวัย แตกต่างเพื่อเติบโต

GEN SQUARE 4 แยกความคิดของคน 4 ช่วงวัย แตกต่างเพื่อเติบโต

---

อาจเป็นเพราะผลวิจัยจาก ต่างประเทศแสดงข้อมูลเกี่ยวกับความวิตกกังวลที่องค์กรต่าง ๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศจะต้องเผชิญในอนาคตเกี่ยวกับเรื่องการขาดแคลนภาวะผู้นำ

โดยผลวิจัยระบุชัดว่า ประเทศยักษ์ใหญ่อย่างสหรัฐอเมริกา ยุโรปบางประเทศ จีน และอินเดียกำลังประสบปัญหาอย่างหนักต่อเรื่องในการขาดแคลนภาวะผู้นำ

ทั้งนั้น เพราะผู้นำดังกล่าวกำลังอยู่ในช่วงวัยเกษียณ เพราะเกิดในยุคเบบี้บูมเมอร์ (อายุระหว่าง 42-60 ปี) ทั้งยัง ขาดการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (succession planning) จนทำให้ผู้นำในยุคต่อมาไม่สามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารได้ทัน

เรื่องนี้มองเผิน ๆ เหมือนไม่มีอะไร แต่ในสภาพการแข่งขันอย่างรุนแรง ทุกวันนี้คงต้องยอมรับกันอย่างหนึ่งว่า หากองค์กรใดองค์กรหนึ่งกำลังประสบปัญหาการขาดแคลนภาวะผู้นำ องค์กรนั้นอาจเกิดความระส่ำ

เพราะภาวะผู้นำสามารถชี้เป็นชี้ตายในการรุกธุรกิจไปข้างหน้า

ขณะเดียวกัน ภาวะผู้นำเปรียบเสมือนผู้นำทัพที่พร้อมจะสัประยุทธ์กับคู่แข่ง ฉะนั้นหากไม่มีผู้นำ หรือมีผู้นำที่ยังไม่มีประสบการณ์มากพอ ก็อาจทำให้เพลี่ยงพล้ำคู่ต่อสู้ได้

ทั้งผู้บริหารระดับกลางยังไม่มีประสบการณ์มากพอ ขาดการฝึกอบรม ขาดแรงจูงใจและความใฝ่รู้ที่พร้อมจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในอนาคต ก็อาจทำให้องค์กรนั้น ๆ ประสบปัญหาได้เช่นกัน

ผลเช่นนี้ เมื่อสอบถาม "อริญญา เถลิงศรี" กรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป เธอจึงแสดงทรรศนะอย่างน่าสนใจว่า...การมีผู้นำที่ เข้ามาสานงานต่อในอนาคต ถือเป็นข้อวิตกกังวลสำคัญสำหรับทุกองค์กร

"เพราะประเด็นนี้ถือเป็นเรื่องที่ผู้บริหารหยิบยกมาพูดคุยบ่อยมาก เนื่องจากเกิดช่องว่างระหว่างวัยของผู้นำในปัจจุบันและผู้นำในอนาคต เพราะก่อให้เกิดความซับซ้อน เนื่องจากผู้บริหารระดับรองลงมาไม่ค่อยมีความทะยานอยาก ขาดแรงจูงใจ และทำงานอย่างไม่ค่อยมีแบบแผน"

"ฉะนั้นองค์กรหลายแห่งจึงตกอยู่ในสถานะอันตราย เนื่องจากประสบวิกฤตด้านผู้นำในอนาคต อันเป็นผลมาจากการไม่มีการวางแผนสำหรับการสรรหาบุคลากรเข้ามาดำรงตำแหน่งแทนผู้นำที่เกษียณงานและความถดถอยโดยไม่ลองเสี่ยงที่จะพิจารณาหาคนเก่งในองค์กรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการพัฒนาและการใช้งาน"

"สำหรับองค์กรชั้นนำต่าง ๆ การบริหารคนเก่งจะช่วยประสานช่องว่างระหว่างผู้ที่ดำรงตำแหน่งผู้บริหารในปัจจุบันและผู้ที่จะก้าวเข้ามารับช่วงตำแหน่งต่อ ความสัมพันธ์ในการสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง จะช่วยสานความสัมพันธ์ระหว่างสองฝ่าย อีกทั้งยังจะช่วยให้มีความสนิทสนมด้วย"

"สิ่งที่สำคัญคือผู้นำในอนาคตจะต้องแสดงความคิดเห็นและมีส่วนร่วมกับองค์กร ปัจจัยเหล่านี้บางครั้งอาจถูกผู้นำระดับอาวุโสมองข้ามไป เพราะจากประสบการณ์ ผู้นำรุ่นใหม่ต้องการที่จะมีส่วนร่วม แต่ขาดพื้นที่ให้พวกเขาแสดงออก และเมื่อเขาพยายามบ่อยครั้งโดยไม่มีใครมองเห็น ที่สุดพวกเขาจะไปอยู่องค์กรอื่นที่พร้อมจะรับฟังมากกว่า"

โดยปัญหาเหล่านี้มองเผิน ๆ เหมือนเป็นปัญหาธรรมดา แต่เมื่อมองลึกลงไปในรายละเอียดจะพบว่าปัญหาการขาดแคลนภาวะผู้นำ ปัญหาการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และปัญหาการบริหารบุคลากรในหลายช่วงวัย ต่างเป็นปัญหาที่ทับซ้อนกัน

เพราะปัญหาการขาดแคลนภาวะผู้นำกับปัญหาการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง เป็นปัญหาของการวางแผนในการสร้างคน ซึ่งเป็นปัญหาในการวางแผนระยะยาว ส่วนปัญหาการบริหารบุคลากรในหลายช่วงวัย เป็นปัญหาในการบริหารบุคลากรล้วน ๆ

เพราะอย่างที่ทราบ ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่เกิดในยุคเบบี้บูมเมอร์ (อายุระหว่าง 42-60 ปี) แต่ต้องบริหารบุคลากรในยุคเจเนอเรชั่น X (อายุระหว่าง 31-42 ปี) เจเนอเรชั่น Y (อายุระหว่าง 17-31 ปี) และบางองค์กรอาจมีเจเนอเรชั่น Z หรือเตรียมวางแผนรองรับ เพื่อนำบุคลากรในช่วงเจเนอเรชั่น Z (อายุต่ำกว่า 17 ปี) เพื่อมาร่วมงานด้วย

ฉะนั้นจะเห็นว่าแนวทางในการบริหารบุคลากรในหลายช่วงวัยนี้ ต่างเป็นปัญหาสำคัญทั้งสิ้น

เพราะอย่างที่ทราบ บุคลากรในช่วง เจเนอเรชั่น X ถือเป็นรอยต่อจากผู้บริหารยุคเบบี้บูมเมอร์ ซึ่งอาจเป็นเจเนอเรชั่น 2-3 ที่เข้ามาสืบทอดธุรกิจ

ฉะนั้นต่อปัญหานี้จึงเป็นปัญหาอย่างหนึ่งของการบริหารบุคลากร เพราะบุคลากรในช่วงเจเนอเรชั่น X ไม่เพียงจะต้องสร้างการยอมรับให้เกิดขึ้น หากยังต้องทำให้บุคลากรทั้งองค์กรเกิดการยอมรับด้วย

หาไม่เช่นนั้นองค์กรจะเกิดความระส่ำได้

เพราะจะถูกนำไปเปรียบเทียบกับ "พ่อ" หรือ "แม่"

หรือถูกนำไปเปรียบเทียบกับผู้บริหารในระนาบเดียวกัน หรือถูกคาดหวังว่าสิ่งที่ผู้บริหารในช่วงวัยเจเนอเรชั่น X จะต้องบริหารองค์กรได้ดีกว่า ทันสมัยกว่าคนรุ่นเบบี้บูมเมอร์

เช่นเดียวกัน บุคลากรในช่วงวัย เจเนอเรชั่น Y ก็จะมีบุคลิกบางอย่าง ที่แตกต่างไปจากบุคลากรทั้ง 2 รุ่น เพราะกลุ่มคนเหล่านี้ถือว่าเติบโตมาในยุคไอที ฉะนั้นวิธีคิด มุมมอง รวมไปถึงทัศนคติต่อการทำงาน เขาจึงมองไปที่ผลของงาน และมองว่าผลงานที่เกิดจากสมอง ไม่จำเป็นจะต้องเกิดจากห้องสี่เหลี่ยมเสมอไป

เกิดจากร้านกาแฟก็ได้

ทั้งยังต้องการเงินเดือนที่สูง โอกาสในการแสดงความรู้ความสามารถ รวมถึงโอกาสในการเติบโตแบบก้าวกระโดด ฉะนั้นเขาและเธอเหล่านั้นจะไม่มีทางภักดีต่อองค์กร หากองค์กรไม่ตอบสนองเขาอย่างรอบด้าน

ขณะที่มุมมองของเจเนอเรชั่น Z ซึ่งอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านที่พร้อมจะก้าวเข้ามาในองค์กร กลุ่มบุคลากรเหล่านี้ก็เช่นกัน ต่าง ต้องการความอิสระ การทำงานที่ไร้กฎ กติกา เพราะเขาเชื่อมั่นว่าผลงานที่ดีย่อมได้ผลตอบแทนที่ดี

ฉะนั้นถ้ามองอย่างหลอมรวม ไม่ว่ากลุ่มบุคลากรยุคเบบี้บูมเมอร์จะบริหารกลุ่ม คนเหล่านี้ทั้งหมด หรือกลุ่มบุคลากร เจเนอเรชั่น X หรือเจเนอเรชั่น Y จะบริหารกลุ่มคนเหล่านี้ทั้งหมด ย่อมเกิดความแตกต่างในการบริหารแน่

แต่กระนั้นจะทำอย่างไรถึงจะให้การบริหารบนความแตกต่างเติบโตไปในทุก ๆ เจเนอเรชั่น ตรงนี้จึงเป็นสิ่งที่น่าขบคิด อย่างยิ่ง

หรือจะต้องใช้เครื่องมืออะไรเข้ามา ช่วย ?

หรือจะต้องใช้กลวิธีและกุศโลบายอย่างไรถึงจะทำให้การบริหารบนความแตกต่างสัมฤทธิผลอย่างเป็นรูปธรรม ผลตรงนี้ หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจและกลุ่มบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป จึงต่างมีความคิดที่สอดรับกันว่าหากจะบริหารบนความแตกต่างของบุคลากรในหลายช่วงวัยให้สำเร็จเป็นรูปธรรม

เห็นทีจะต้องเชิญคนในแต่ละช่วงวัยมาพูดคุยและแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ที่สุดจึงได้เกิดงานสัมมนา Gen Square Forum 2010 ขึ้น

ซึ่งมี "บุญทักษ์ หวังเจริญ" ประธาน เจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารทหารไทย จำกัด (มหาชน) มาเป็นตัวแทนพูดคุยในฐานะ ผู้บริหารในยุคเบบี้บูมเมอร์

"สาระ ล่ำซำ" กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด มาเป็นตัวแทนพูดคุยในฐานะผู้บริหารเจเนอเรชั่น X และ "วรสิทธิ์ อิสสระ" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ชาญอิสสระ เรสซิเดนท์ จำกัด (มหาชน) มาเป็นตัวแทนพูดคุยในฐานะผู้บริหารเจเนอเรชั่น Y

โดยมี "อริญญา เถลิงศรี" กรรมการ ผู้จัดการใหญ่กลุ่มบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป มาเป็นผู้นำเสนอผลวิจัยและบรรยายสรุปต่อประเด็นการบริหารในยุค Gen Square ทั้งหมด

ซึ่งงานสัมมนาดังกล่าวจะมีขึ้นในวันอังคารที่ 30 มีนาคม 2553 ระหว่างเวลา 13.00-17.00 น. บริเวณเพลย์เฮ้าส์ โซน เซ็นเตอร์พอยท์ เซ็นทรัลเวิลด์

ฉะนั้นใครที่สนใจจะร่วมรับฟังสัมมนา สามารถติดต่อสำรองที่นั่งได้ที่ www.apm. co.th/register หรือที่ฝ่ายการตลาด โทร.0-2656-9310

แล้วท่านจะทราบว่าการหลอมรวมในเรื่องของการขาดแคลนผู้นำ การบริหารสืบทอดตำแหน่ง หรือการบริหารบุคลาการในหลายช่วงวัย ต่างเป็นกลวิธีการบริหารที่จะต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์จริง ๆ

ไม่เชื่อต้องลองพิสูจน์เอง ?

หน้า 29

วันที่ 18 มีนาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4193  ประชาชาติธุรกิจ

KTC Knowledge Sharing เพิ่มพลังองค์กร

KTC Knowledge Sharing แบ่งปันความรู้ ต่อเติมความสุข พลิกวิกฤตเพิ่ม "พลังองค์กร"

---

ถ้าจะถามว่า เสื้อผ้า หน้า ผม มีความสำคัญต่อการทำงานหรือไม่ หลายคนอาจจะบอกว่าไม่น่าจะเกี่ยว ประสิทธิภาพการทำงานน่าจะอยู่ที่กึ๋นของคน แต่สำหรับองค์กรที่เป็นผู้นำแห่งนวัตกรรมอย่าง บริษัท บัตร กรุงไทย จำกัด (มหาชน) หรือ เคทีซี บอกว่า นี่คือส่วนผสมสำคัญที่ก่อให้เกิดพลังในการทำงาน

"คำว่าแฮปปี้เวิร์กเพลส มีองค์ประกอบอยู่หลายอย่าง แต่โดยรวม ๆ ผมมองว่าเป็นการทำ CSR ภายในองค์กร คือนอกจากจะรับผิดชอบต่อสังคมโดยรวมแล้ว ข้างในองค์กรก็ทิ้งไม่ได้ เพราะทั้งเรื่อง แบรนดิ้ง การตลาด ล้วนแต่เกิดจากความคิดของคนข้างในองค์กรทั้งสิ้น"

"ถ้าพนักงานภายในองค์กรมีคุณภาพ มีความรับผิดชอบ ก็ไม่ใช่เรื่องยากที่จะผลักดันองค์กรให้ไปในทิศทางที่ต้องการ ดังนั้นต้องมาโฟกัสที่ตัวพนักงานแต่ละคนว่าจะทำอะไรกับเขาบ้าง ปลูกฝังให้เขาเป็นคนดีหรือเปล่า ปลูกฝังให้เขาตอบแทนสังคมหรือไม่ หรือแค่ให้ทำงานแล้วรับเงินเดือนไปวัน ๆ"

นี่คือจุดเริ่มต้นของโครงการ KTC Knowledge Sharing ที่ "ดุสิต รัชตเศรษฐนันท์" Executive Vice President Resources Management บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด บอกว่า การพัฒนาพนักงานไม่จำเป็นต้องโฟกัสไปที่ทักษะในเรื่องธุรกิจหรือเรื่องงานเพียงอย่างเดียว แต่ทักษะชีวิตก็เป็นที่สำคัญ

ถ้าอยากให้พนักงานเป็นคนดีของสังคม นำความรู้ที่เขามีไปต่อยอดให้กับคนอื่นได้ ก็ต้องพัฒนาคนในหลากหลายรูปแบบ

ที่นี่จึงได้พยายามสอดแทรกกิจกรรมให้กับพนักงานอย่างต่อเนื่องโดยเน้นที่สอดคล้องกับแคแร็กเตอร์ขององค์กรที่มีทั้งความเป็นมืออาชีพ ทันสมัย ไดนามิก ที่สำคัญคือสนุก

ในอดีตช่วงที่เศรษฐกิจเฟื่องฟู องค์กรแห่งนี้ก็จะจ้างผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกมาให้ความรู้กับพนักงาน แต่เมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ การจะใช้เงินก็ต้องคิดมากขึ้น พอกลับมาคิดว่าจะใช้เงินให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ก็ต้องหันมามองทรัพยากรภายในองค์กรว่ามีอะไรที่หยิบขึ้นมาใช้ได้บ้าง สุดท้ายก็เห็นว่าพนักงานของเคทีซี 1,000 คน ก็ 1,000 สมอง

จากนั้นกระบวนการค้นหาดาวเด่นในเรื่องต่าง ๆ มาแบ่งปันความรู้ให้กับเพื่อนพนักงาน ภายใต้โครงการ KTC Knowledge Sharing ก็เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอดช่วง 2 ปีที่ผ่านมา

"KTC Knowledge Sharing จะเป็นกิจกรรมที่ให้พนักงานภายในองค์กรที่มีความถนัดในด้านต่าง ๆ มาแชร์ความรู้ให้กับเพื่อนพนักงานที่สนใจ ซึ่งที่ผ่านมาทุกหลักสูตรที่เปิดสอนได้รับความสนใจจากเพื่อน ๆ เข้าร่วมเติมความรู้อย่างคึกคักตลอด ตั้งแต่การทำซูชิ การวาดภาพ การถ่ายรูป การเขียนมายด์แมป การจัดดอกไม้และอื่น ๆ อีกมากมาย"

ล่าสุดกิจกรรม "knowledge sharing" ที่สร้างสีสันให้กับคน KTC เป็นอย่างมาก คือการจับมือกับเสื้อผ้าแบรนด์ดัง CK (คาลวิน ไคลน์) เชิญพี่หมู (พลพัฒน์ อัศวะประภา) ผู้สร้างแบรนด์ "ASAVA" กูรูแฟชั่นระดับแถวหน้าของเมืองไทยมาพูดเรื่อง The Power of Style and Image พร้อมแฟชั่นโชว์ที่จะสะท้อนให้เห็นการแต่งตัวของหนุ่มสาวยุคใหม่ที่ไม่มากชิ้นแต่ดูดี

ซึ่งทีมงาน HR บอกว่า สิ่งที่พนักงาน จะได้รับจากการร่วมกิจกรรมในครั้งนี้คือ เขาจะรู้ว่าแฟชั่นกับความเป็น โปรเฟสชั่นนอลมันเข้ากันได้อย่างไร

มาถึงตรงนี้หลายคนอาจตั้งคำถามว่า กิจกรรมที่ให้ทั้งความสุขและความรู้กับ พนักงานเช่นนี้ส่งผลต่อการทำงานอย่างไร

"ดุสิต" บอกว่า เขาไม่มีไม้บรรทัดวัดแบบเป๊ะ ๆ แต่จะวัดโดยอ้อม เช่น ดูว่า เมื่อทำกิจกรรมเหล่านี้แล้ว บริษัทโตขึ้นไหม มีกำไรเพิ่มขึ้นหรือเปล่า ซึ่งก็พบว่าหลังจากทำโครงการเหล่านี้อย่างจริงจังตั้งแต่ ปี 2545 เป็นต้นมา องค์กรก็มีกำไรต่อเนื่องมาทุกปี ในช่วงวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์กำไรอาจจะลดลงบ้าง แต่ภาพรวมก็ยังโอเค

ซึ่งในมุมของ HR ก็จะดูเรื่องเทิร์น โอเวอร์ของพนักงานด้วยก็พบว่า อัตรา การลาออกของพนักงานลดลงอยู่ที่ระดับ 10 เปอร์เซ็นต์ ต่ำกว่าในตลาด

และเมื่อหันมาดูอัตราการดำรงอยู่ของพนักงานก็พบว่า อายุเฉลี่ยของบริษัท 13 ปี มีพนักงานที่ทำงานกับบริษัทนานกว่า 5 ปีอยู่เกินครึ่ง คนที่อายุงาน 12 ปี มี 20 กว่าเปอร์เซ็นต์ ก็ถือว่าใช้ได้

ในการทำ knowledge sharing ของ เคทีซี ในเรื่องรูปแบบคงไม่หนีจากองค์กรอื่นมากนัก เพราะเป็นการถ่ายทอดองค์ความรู้ แต่สิ่งที่แตกต่างคือวิธีการนำเสนอ ที่ "ดุสิต" จะเน้นเรื่องความสนุกเป็นตัวตั้ง แต่ก็ต้องให้บุคลากรนำไปใช้ประโยชน์ได้

โดยในช่วงทำแผนงบประมาณประจำปี จะดูการเติบโตของบริษัทว่าจะเดินไปทิศทางไหน แล้วทำสำรวจความคิดเห็นพนักงานแบบไม่เป็นทางการว่าต้องการเรียนรู้เรื่องอะไร จากนั้นก็กำหนดแผนงานว่าช่วงไหนจะทำอะไร ทั้งในเรื่องที่เกี่ยวกับงานและไม่เกี่ยวกับงาน แต่ถ้าช่วงไหนองค์กรดูหงอย ๆ ก็จะหากิจกรรมมาเสริม

เช่นก่อนหน้านี้ก็เชิญผู้พันหญิงมาสอนเรื่องศิลปะการป้องกันตัวให้กับพนักงาน ผู้หญิง เพราะที่เคทีซีมีพนักงานส่วนหนึ่งที่ต้องทำงานเป็นกะ มาเช้าแล้วกลับบ้านดึก ซึ่งการเรียนรู้ตรงนี้ก็จะช่วยทำให้ชีวิต พนักงานมีความปลอดภัยมากขึ้น

เมื่อถามว่ากิจกรรม knowledge sharing ที่ได้รับความนิยมสูงสุดเท่าที่เคยจัดมาคืออะไร

"พัชรางสุ์ ไชยเชิงชน" และ "ธัญชนิต ทองอาจ" Fun Manager Human Resource Department ของ KTC ตอบเป็นเสียงเดียวกันว่า วันเดอร์แคมป์

ความน่าสนใจของวันเดอร์แคมป์อยู่ตรงไหน ทำไมกระชากใจคนเคทีซี "ดุสิต" เฉลยว่า หลักสูตรนี้มีที่มาจากเวทีอะคาเดมี แฟนเทเชีย หรือที่เราเรียกกันย่อ ๆ ว่า AF เอาครูของนักล่าฝันมาสอนเทคนิคใน 3 เรื่องที่สำคัญให้กับพนักงาน คือแอ็กติ้ง กูมมิ่ง วอยซ์เทรนนิ่ง

"พัชรางสุ์" เล่าว่า เริ่มแรกกิจกรรมนี้จัดให้กับน้อง ๆ ที่ทำงานในคอลเซ็นเตอร์ เพราะทั้งเรื่องการเปล่งเสียง การแต่งตัว และแอ็กติ้ง เป็นสิ่งที่พนักงานคอลเซ็นเตอร์ต้องใช้เป็นประจำโดยไม่รู้ตัว หากเขาได้มีโอกาสเติมความรู้ก็จะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น

"พนักงานคอลเซ็นเตอร์ส่วนใหญ่ชอบคิดว่า ตัวเองอยู่หลังโทรศัพท์ ไม่ได้พบปะผู้คน ดังนั้นไม่ต้องสวย ไม่ต้องดูดี"

ตรงนี้เป็นปัญหาเรื่องทัศนคติที่"พัชรางสุ์" บอกว่าต้องเปลี่ยนเป็นอันดับแรกเพราะถ้าพนักงานแต่งตัวสวย ก็จะทำให้มีความมั่นใจในตัวเอง ขึ้นรถไฟฟ้าไปทำงานมีคนมอง เข้าไปในลิฟต์มีคนชมก็ภูมิใจ รับโทรศัพท์น้ำเสียงก็จะสดใส แต่ถ้าวันไหนที่แต่งตัวด้วยเสื้อผ้ามอมแมม น้ำเสียงก็จะห่อเหี่ยว

ครูที่มาสอนในหลักสูตรนี้จึงต้องรับบทหนักนิดหนึ่ง เพราะคอลเซ็นเตอร์ 200 กว่าคน ก็ 200 คุณลักษณะ นอกจากเรื่องของการทำน้ำเสียงให้สดใสแล้ว การควบคุมสติในเรื่องแอ็กติ้งก็ถือเป็นเรื่องสำคัญ เพราะหากลูกค้าวีนมา แล้วพนักงานเหวียงกลับ ทุกอย่างก็พัง หรือการนั่งรับโทรศัพท์ก็ต้องไม่ก้มหน้า เพราะโทนเสียงจะทำให้อารมณ์ของคนฟังติดลบ ทุกอย่างสำคัญหมด

ดังนั้นสิ่งที่ทุกคนจะถูกเติมเต็มในหลักสูตรนี้ คือการสร้างความภาคภูมิใจในตัวเอง การควบคุมสติในการคิด การพูดอะไรให้รู้สึกตัวตลอดเวลา การวางเสียงให้ไพเราะเวลารับโทรศัพท์

ฟังอย่างนี้แล้ว หลายคนอาจจะมองว่าคอร์สนี้น่าจะสร้างความเครียดให้กับ พนักงานพอสมควร แต่ "ดุสิต" กลับบอกว่า ในช่วงเวลาของการอบรม 3 วัน ทุกคนสนุกกันมาก เพราะครูที่มาสอนจะมีเทคนิคที่ทำให้ทุกคนไม่เครียด ในช่วงบ่ายก็จะให้ ผู้เข้าอบรมขึ้นเวทร้องเพลง โชว์ศักยภาพ

คนที่เข้าอบรมจึงได้ทั้งความสนุกและเทคนิคในการทำงานที่สามารถนำกลับไปใช้ประโยชน์ในชีวิตประจำวันไปพร้อม ๆ กัน

วิกฤตที่ผ่านมาอาจทำให้หลายองค์กรบาดเจ็บสาหัส แต่สำหรับเคทีซีเขาสามารถพลิกวิกฤตฟิตคนในองค์กรด้วยกิจกรรม เล็ก ๆ จนวันนี้เขาบอกว่า พร้อมแล้วที่จะก้าวกระโดดอีกครั้งเมื่อเศรษฐกิจฟื้น

หน้า 31

วันที่ 26 เมษายน พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4204  ประชาชาติธุรกิจ

กรณีศึกษา ลีพัฒนา

กรณีศึกษา ลีพัฒนาผลิตภัณฑ์ ต่อการเพิ่มประสิทธิภาพในองค์กร

---

องค์กรจะพัฒนาต่อไปได้ต้องอาศัยบุคลากรเป็นแรงผลักดัน ยิ่งองค์กรที่มีบุคลากรเข้มแข็งและมีศักยภาพสูงเท่าใด องค์กรจะยิ่งก้าวหน้าพัฒนาสู่ศักยภาพสูงสุดมากเท่านั้น

ด้วยเหตุนี้สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ซึ่งได้ดำเนินการสานต่อโครงการ "สร้างบุคลากรด้านการส่งเสริมการเพิ่มประสิทธิภาพในองค์กร (Productivity Facilitator - PFAC)" อันจะเป็นรากฐานการพัฒนาตนเองที่แท้จริงของภาคเอกชน จึงได้คัดเลือกองค์กรเข้าร่วมโครงการจาก 4 กลุ่มอุตสาหกรรม ได้แก่ อุตสาหกรรมอาหารแปรรูป อุตสาหกรรมยานยนต์ชิ้นส่วน อุตสาหกรรมชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์และเครื่องใช้ไฟฟ้า และอุตสาหกรรมยางแปรรูปอื่น ๆ จำนวน 20 องค์กร จาก 90 องค์กรที่สมัครเข้าร่วมทั้งหมด

หนึ่งในนั้นคือ บริษัท ลีพัฒนาผลิตภัณฑ์ จำกัด (มหาชน) ที่ดำเนินธุรกิจด้านการผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์สำเร็จรูปสำหรับสัตว์บกและสัตว์น้ำ

ซึ่งมี "วิเชียร มหาวิจิตร์" เป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ลีพัฒนาผลิตภัณฑ์ จำกัด (มหาชน) ที่สมัครเข้าร่วมโครงการนี้ เขาเล่าเบื้องหลังให้ฟังว่า...เมื่อปี"40 เราเผชิญวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง ซึ่งบริษัทของเราอยู่ในตลาดหุ้นด้วย บริษัทเกิดการลดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุนทุกวิถีทาง ตั้งแต่นั้นมานโยบายของผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงโดยคำนึงถึงต้นทุนการผลิตของเราด้วย

"ที่สำคัญหลังปี"40 มีการคัดพนักงานออกเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะธุรกิจที่ต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนสูง มีเงินไม่เพียงพอ"

"จึงเกิดความคิดว่าจะทำอย่างไรให้ พนักงานที่ออกจากบริษัทมีความรู้ติดตัวไป หลังจากนั้น พนักงานจึงต้องมีการพัฒนา และผู้บริหารระดับกลางต้องส่งเสริมให้พนักงานเรียนรู้เพื่อที่ว่าเมื่อพวกเขาออกไปจะได้มีความรู้เพื่อนำไปประกอบอาชีพได้"

"เนื่องจากว่าธุรกิจลีพัฒนาฯเป็นธุรกิจ ที่เน้นขายอาหารสัตว์เพียงอย่างเดียวไม่ใช่ธุรกิจที่ครบวงจรเปรียบเหมือนพืชเชิงเดียว คุณภาพจึงเป็นหลักสำคัญที่ทำให้ขายสินค้าได้ ดังนั้นเทคนิคการผลิตจึงต้องนำหน้าคู่แข่งขันและต้องพัฒนาบุคลากรให้เกิดการเรียนรู้อยู่เสมอ ซึ่งถือเป็นนโยบายหลักของบริษัทที่ต้องปฏิบัติ"

"ปัจจุบันโลกของเราได้มีการเปลี่ยนแปลงไปเยอะ ความหลากหลายของลูกค้าก็มีมากขึ้น ฉะนั้นถ้าพนักงานไม่ได้รับการพัฒนาให้ทัน ไม่มีการปรับปรุงก็จะไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ บริษัทลีพัฒนาฯของเราจึงได้จัดระบบพื้นฐานที่ทุกคนสามารถบริหารได้ เช่น ISO 9002, GMP (Good Manufacturing Practice)/HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) เพื่อเป็นตัวช่วยส่งเสริมในการดูแลสภาพแวดล้อม เพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและดูแลชุมชน ขณะเดียวกัน ต้องเพิ่มเรื่องของการสร้างจิตสำนึกให้แก่พนักงานโดยผ่านโครงการกิจกรรมหลายตัวด้วยกัน"

ฉะนั้น ตั้งแต่ปี 2548-2551 อย่างเช่นกรณีของการบำรุงรักษาแบบทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productivity Maintenance-TPM) กิจกรรมนี้ได้ที่ปรึกษาจากสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเข้ามาช่วยเหลือด้วยเช่นกัน และอีกหนึ่งโครงการ คือ การจัด การพลังงานแบบสมบูรณ์ (Total Energy Management-TEM) ทุกคน มีส่วนร่วมดูแลการใช้พลังงานภายในโรงงาน เพื่อสร้างจิตสำนึกและกระตุ้นให้พนักงานติดตามผลอยู่ตลอดเวลา"

ดังนั้น การที่นำระบบ productivity facilitator เข้ามาปรับใช้ภายในองค์กร และทำให้พนักงานเกิดการยอมรับและเข้าใจตรงกันนั้น แน่นอนว่าเป็นเรื่องยากแต่ก็ไม่เกินความสามารถ

โดย "วิเชียร" ได้เล่าถึงวิธีการที่จะทำให้พนักงานเกิดการยอมรับและเข้าใจตรงกันว่า...ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เป็นไปอย่างราบรื่นนัก ไม่ว่าเราจะพัฒนาหรือดำเนินการอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับพนักงาน ถ้าเราจะพัฒนา ปรับปรุง เราจะต้องเริ่มจากพนักงาน

เริ่มจากสิ่งที่เขาไม่รู้เป็นอันดับแรก

"ผู้บริหารสูงสุดมีความสำคัญค่อนข้างมาก เริ่มแรกสำหรับโครงการที่เข้ามาเราต้องประชาสัมพันธ์เผยแพร่ ไม่ว่าจะเป็น การจัดงาน event หรือการประชุม ทุกอย่างล้วนต้องให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับพนักงานระดับล่างหรือพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเรา"

"ส่วนที่ 2 คือการสื่อสารให้เกิดความเข้าใจในกฎหมายและหน้าที่ของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นหลักของโปรดักชั่น ซึ่งเดิมนั้นอยู่ในส่วนของประชาสัมพันธ์ หน้าที่หลักของเขาสามารถทำงานเฉพาะหน้าเป็นช่วงสั้น แต่ไม่ใช่เชิงลึก ต่างจากโปรดักชั่นที่ทาง สถาบันเข้ามากำหนดไว้ ดังนั้นจึงต้องมีการปรับตรงจุดนี้ค่อนข้างมากพอสมควร โดยการเลือกทีมงานและการสื่อสารกับทีมงานให้เข้าใจถึงเป้าหมายร่วมกัน"

"ส่วนที่ 3 คือต้องมีการกำหนดแผน ร่วมกัน การเข้ามามีบทบาทส่วนรวมร่วมกัน เข้าใจร่วมกันทั้งฝ่ายและทีมงาน รวมถึง ผู้บริหารโดยต้องเห็นภาพรวมว่าตั้งแต่ขั้นแรก จนถึงขั้นสุดท้าย ต้องการแบบไหน ซึ่งคือเป้าหมายที่ต้องคุยกันให้เข้าใจและร่วมเดินตามเป้าหมายในแบบเดียวกัน"

"สุดท้ายคือการเผยแพร่และการนำผลสำเร็จของงานไปขยายผลต่อ เพื่อให้แผนกอื่นร่วมรับรู้และรับผิดชอบด้วย เช่น แผน 5 ส. และควรจัดบันทึกลงในรายงานการประชุมประจำเดือน เป็นอีกหนึ่งช่องทาง การสื่อสารที่มีความสำคัญอย่างมาก"

ขณะเดียวกัน "จำลักษณ์ ขุนพลแก้ว" ผู้บริหารโครงการก็ได้ฉายภาพให้เห็นถึงกลวิธีในการทำงานให้ฟังพอสังเขปว่า... ทีมบุคลากรหลักที่เข้ามา 3 ทีมด้วยกัน คือ ทีมแรกเป็นทีมด้านที่ปรึกษาด้านการผลิต เป็นทีมที่เตรียมเครื่องมือให้พร้อมทุกรูปแบบ ในการผลิต ส่วนทีมถัดมาเป็นทีมของการรณรงค์ส่งเสริม สร้างองค์ความรู้และการมีส่วนร่วมให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ส่วนทีมที่สำคัญสุดท้ายคือ ทีมวิจัย จะเข้ามาสำรวจ สัมภาษณ์และเก็บข้อมูล สรุปง่าย ๆ คือ เป็นส่วนที่ทำให้บุคลากรได้เข้ามามีส่วนร่วมให้บริษัทที่เข้าร่วมโครงการมีความสำเร็จมาก

ผลเช่นนี้ "วิเชียร" จึงกล่าวเสริมในเรื่องนี้ว่า...กิจกรรมหลัก ๆ ของโครงการ คือ QC Story ซึ่งจะเป็นในเรื่องของการเพิ่มอัตราการเดินเครื่องอาหารกุ้ง เราสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้ประมาณ 70-80% ส่วนเรื่องที่ 2 คือเปอร์เซ็นต์การลดอาหาร การผลิตอาหารกุ้ง เราสามารถลดได้ถึงประมาณ 50% เรื่องที่ 3 คือเปอร์เซ็นต์การลดการผลิตอาหารปลา เราลดได้ถึง 82%

"ซึ่งทั้งหมดนี้เรามองทางด้านผลลัพธ์ทางธุรกิจในเรื่องของด้านการใช้พลังงานไฟฟ้าในการผลิตอาหารกุ้งประมาณ 7.83% เชื้อเพลิงที่ใช้ผลิตอาหารกุ้งลดลงประมาณ 17.8% เชื้อเพลิงในการผลิตอาหารปลาลดลงประมาณ 3.58% หากมองในแง่ต้นทุนการผลิตลดลงประมาณ 3.68%"

"ที่ไม่เพียงองค์กรจะได้รับรางวัลจากสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ 3 รางวัล คือ Best exculsive, Best productivity facilitator, Best organization ยังได้ต่อยอดงานโดยขยายผลให้ทุกแผนกต้องมี facilitator อย่างน้อย 2 คน รวม 16 คน และเชิญทั้ง 16 มาเข้าคอร์สอบรม 2-3 เดือน"

"โดยผู้อบรมคือผู้ที่เคยเป็นแชมป์มาก่อน อบรมกันเอง จากนั้นอีก 2 เดือนถัดไป ส่ง facilitator ที่เข้าอบรมกลับไปยังแผนกของตนเองเพื่อพูดคุยกับผู้จัดการแผนกเพื่อร่วมกันสร้างหลักสูตรตามคอร์สที่ได้อบรมไป เอาหลักสูตรกลางเป็นตัวหลักเพื่อให้แต่ละแผนกนำเนื้อหาสาระสำคัญของแผนกตนเองใส่เข้าไปในแต่ละหลักสูตร"

"เหมือนเป็นกึ่งการพัฒนาด้านการเรียนรู้ไปในตัว หลังจากที่มีหลักสูตรแล้วเราได้จัดให้มีกระบวนของการติดตามผลเดือนละ 2 ครั้ง โดยให้ facilitator ประชุมงานร่วมกันและนำเสนอผลงาน เพื่อนำเสนอความคืบหน้าของงาน ซึ่งทั้งหมดเป็นกรอบการทำงานหลัก ๆ และต่อยอดงานตลอดเวลา เรียกง่าย ๆ คือ creative competition"

ผลตรงนี้จึงนับได้ว่าองค์กรที่พัฒนาบุคลากรจนประสบความสำเร็จถึงขั้นนี้ หากต้องการผลักดันให้องค์กรธุรกิจขึ้นสู่จุดสูงสุดให้ได้ จะละเลยบุคลากรซึ่งเป็นเหล่ากองทัพสำคัญขององค์กรไปไม่ได้

เพราะหากองค์กรเราขาดกองทัพที่ เข้มแข็งและมากความสามารถแล้ว องค์กรของเราจะเดินหน้าต่อไปได้อย่างไร ?

หน้า 27

วันที่ 01 มีนาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4188  ประชาชาติธุรกิจ

ผู้นำที่ดี จะยอมรับในสิ่งที่ทำไม่ได้

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์

      

       เราเคยได้ยินคำกล่าวที่ว่าสถานการณ์สร้างผู้นำกันมาพอสมควร

และอีกประเด็นหนึ่งที่ผมอยากจะเสริมเข้าไปก็คือ “สถานการณ์”

โดยเฉพาะในช่วงวิกฤตเช่นในปัจจุบัน

ยังสามารถแยกให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างผู้นำที่ดีกับผู้นำธรรมดาๆ

ได้อีกด้วย

      

       ท่านผู้อ่านสังเกตไหมครับ ว่าผู้นำธรรมดาทั่วๆ

ไปนั้น เมื่อทำการตัดสินใจในเรื่องใดไปแล้ว

ถึงแม้ในช่วงหลังจะเริ่มพบว่าสิ่งที่ตัดสินใจไปนั้นผิดพลาด

หรือไม่ใช่ทางเลือกที่ดีที่สุด ก็ยากที่จะยอมรับและทำการเปลี่ยนการตัดสินใจ

ผู้นำธรรมดาๆ ยังคงยึดมั่น

ถือมั่นต่อสิ่งที่ได้เคยตัดสินใจไปแล้วถึงแม้จะเป็นสิ่งที่ผิดพลาด

      

       เราจะพบว่าเมื่อตัดสินใจผิดพลาดแล้ว

การที่ผู้นำธรรมดาๆ แทนที่จะยอมรับในความผิดพลาดและแก้ไข

กลับยังคงก้าวเดินไปในสิ่งที่ผิดพลาดนั้นถือเป็นปรากฎการณ์ทางจิตวิทยาสำหรับคนทั่วไป

มีงานวิจัยจำนวนมากที่เป็นหลักฐานแสดงให้เห็นถึงปรากฎการณ์ดังกล่าว

มีงานวิจัยชิ้นหนึ่งแสดงให้เห็นเลยครับว่าเมื่อคนเราตัดสินใจไปแล้ว

ถึงแม้ว่าจะพบว่าผิดพลาดก็ยังคงตัดสินใจแบบเดิมอยู่

แถมอาจจะเพิ่มการลงทุนไปในการตัดสินใจเดิม (ที่ผิดพลาด) ก็ได้ ทั้งนี้

เนื่องจากเปลี่ยนตัดสินใจในทางเลือกอื่น (ที่ไม่ได้เลือกไว้ในตอนแรก)

เท่ากับเป็นการยอมรับว่าตนเองตัดสินใจในตอนแรกผิดพลาด

ซึ่งเป็นธรรมดาสำหรับผู้ที่เป็นผู้นำ (ธรรมดาๆ)

ที่ย่อมยากที่จะยอมรับได้ว่าตนเองตัดสินใจผิดพลาด

      

       การไม่ยอมรับต่อความผิดพลาดในการตัดสินใจของผู้นำ

(ธรรมดาๆ) นั้น เกิดขึ้นเนื่องจากเมื่อคนเราก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ

ก็ย่อมที่จะมีความรู้สึกว่าตนเองมีอำนาจมากขึ้น

และสามารถที่จะควบคุมหรือบังคบในสิ่งต่างๆ ได้มากขึ้น

ดังนั้นย่อมมีความเชื่อว่าสิ่งที่ตนเองตัดสินใจไปแล้ว

ถึงแม้ในตอนหลังจะพบว่ามีความผิดพลาด ก็ยังคงยึดมั่นต่อการตัดสินใจเดิมๆ

เนื่องจากเชื่อว่าด้วยอำนาจและอิทธิพลของตนเองแล้ว

ย่อมจะสามารถทำให้สิ่งที่ผิดกลายเป็นสิ่งที่ถูกได้

      

       สรุปก็คือสำหรับคนทั่วๆ

ไปและผู้นำธรรมดาๆ แล้ว

เมื่อตัดสินใจผิดพลาดแล้วก็มักจะไม่ยอมรับต่อความผิดพลาดดังกล่าว

และยังคงมั่งมั่นและตัดสินใจในสิ่งเดิมๆ ที่ได้ทำผิดพลาดไป

ความแตกต่างระหว่างผู้นำธรรมดาๆ กับผู้นำที่ดี

ประการหนึ่งก็คือผู้นำที่ดีสามารถที่จะยอมรับต่อการตัดสินใจที่ผิดพลาด

และตัดสินใจที่จะเลิกหรือหยุดในสิ่งที่ได้ตัดสินใจไปแล้วและพบว่าผิดพลาด

      

       ผู้นำที่ดีจะสามารถที่จะหยุดหรือยกเลิกในโครงการที่ใช้ทรัพยากรเยอะแต่ไม่มีความคืบหน้าหรือก้าวหน้าไปไหน

ผู้นำที่ดีย่อมจะต้องสามารถที่จะรู้ว่าหน้าที่ของตนเองนั้นไม่ใช่เพียงแค่การกำหนดกลยุทธ์และนำไปสู่การปฏิบัติเท่านั้น

แต่หน้าที่ของผู้นำที่ดีอีกประการหนึ่งคือการที่รู้ว่าสิ่งใดคือสิ่งที่ไม่ควรทำหรือควรที่จะหยุด

ไม่ทำ ซึ่งตามที่เรียนไว้ในตอนต้นนะครับว่าเป็นสิ่งที่ยากพอสมควร

ทั้งเป็นการยอมรับในข้อจำกัด หรือ ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในช่วงแรก

และทำให้คนที่เป็นผู้นำเสียหน้า

แต่ผู้นำที่ดีย่อมจะไม่ดื้อด้านดันทุรังทำในสิ่งที่รู้กันอยู่ว่าผิดพลาด

      

       ในช่วงวิกฤตเช่นในปัจจุบัน

ท่านผู้อ่านลองมองไปรอบๆ ตัวนะครับว่าผู้นำของท่านในปัจจุบันเป็นผู้นำธรรมดาๆ หรือ

ผู้นำที่ดี ซึ่งไม่ยากที่จะแยกครับ

โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์